Cách CEO tập đoàn đa quốc gia đối mặt với thảm kịch

Những ngày đầu tiên sau 11/9 là một cơn hỗn loạn. Không phận trên toàn quốc bị coi là không an toàn cho các chuyến bay thương mại, thành thử nhóm điều hành của chúng tôi bị kẹt ở nhiều thành phố khác nhau. Tôi ở Seattle; Keith Sherin, CFO, ở Boston; Dennis Dammerman, phó chủ tịch, nguyên CFO, ở Palm Beach; Bob Wright ở LA. Vì vậy cả nhóm chúng tôi bắt đầu tổ chức các cuộc gọi hội nghị mỗi sáu tiếng một lần.

Cố gắng cập nhật tất cả các vấn đề mà chúng tôi phải đối mặt là một nhiệm vụ điên đầu. Chúng tôi có một khách hàng tên là Atta đã sử dụng một trong những thiết bị mô phỏng chuyến bay của chúng tôi. Chúng tôi cần tìm hiểu xem anh ta có phải là tên không tặc Mohamed Atta, kẻ đã lái chiếc máy bay của American Airlines đâm vào tòa tháp bắc hay không. (Vụ này khiến chúng tôi mất khá nhiều thời gian, nhưng may mắn thay, câu trả lời là không).

Tiếp theo, chúng tôi cần xác định mức độ thiệt hại đối với hợp đồng tái bảo hiểm tòa Trung tâm Thương Mại Thế giới. (Giá trị tài sản của chúng tôi sẽ sớm bị ghi giảm 1 tỷ đôla). Tôi đã liên hệ với gia đình của những nhân viên GE đã thiệt mạng và soạn một email trấn an để gửi đến toàn bộ nhân viên của GE. Tôi lo cho đất nước, lại lo cho cả công ty và gia đình mình. Độ dài của danh sách những việc tôi cần làm vừa đáng sợ, vừa khiến tôi có thêm động lực.

Sự kiện 11-9 chứng minh bản lĩnh của một CEO. Ảnh: Yahoo Finance.

Tôi quyết tâm bảo vệ những khách hàng dễ bị tổn thương nhất của GE: các hãng hàng không của nước Mỹ, những hãng đã mua động cơ máy bay và thuê máy bay của chúng tôi. Cách tiếp cận của tôi ngược với bài hướng dẫn mà tất cả chúng ta từng được nghe trước khi cất cánh, khi các tiếp viên hàng không khuyên bạn rằng trong trường hợp khẩn cấp, hãy đeo mặt nạ dưỡng khí cho mình trước khi giúp những người khác. Tôi biết cách tốt nhất để bảo vệ GE là đặt lợi ích của các hãng hàng không lên hàng đầu, mặc dù việc đó sẽ vô cùng gian nan.

Phải đến tối thứ Năm, hơn 48 giờ sau vụ tấn công, tôi mới có thể trở về nhà ở Connecticut. Tôi rất vui vì được đoàn tụ với vợ và con gái, nó sắp vào học năm đầu ở một trường trung học mới. Việc chúng tôi rời Milwaukee, nơi tôi điều hành GE Healthcare, đã khiến con bé phải rời xa nơi chôn nhau cắt rốn và tôi biết điều đó khó khăn vô cùng đối với một thiếu niên. Nhưng còn khắc nghiệt hơn khi là một đứa trẻ vừa chuyển đến một nơi đang tan tác vì bi kịch.

Vào ngày thứ Hai, sáu ngày sau vụ tấn công, thị trường chứng khoán mở cửa lần đầu tiên kể từ ngày 11/9. Đến cuối tuần đó, Chỉ số Bình quân Công nghiệp Dow Jones đã giảm 14,3%, tính đến thời điểm đó là mức giảm điểm trong một tuần lớn nhất trong lịch sử. Điều đó đồng nghĩa với 1,2 nghìn tỷ đôla giá trị thị trường đã bốc hơi.

Tôi đã cố giữ bình tĩnh, nhưng GE đang bị nghiền nát. Tôi nghe nói một số cổ đông, trong đó có cả cổ đông lớn nhất của chúng tôi, nói rằng: “Chúng tôi không ngờ GE lại làm bảo hiểm nhiều thế!”. Tôi muốn đáp: “Chúng tôi đã bao giờ giấu giếm chuyện đó đâu. Chẳng lẽ các ngài không xem xét cơ cấu tài sản của chúng tôi khi mua cổ phiếu ư?”. Thay vào đó, tôi chỉ im lặng.

Mỗi ngày, tôi thức dậy và bước lên máy tập leo cầu thang, cố gắng áp đặt sự bình thường với từng bước chân. Đó cũng là động lực để tôi phê duyệt một quảng cáo toàn trang mà GE đăng trên tờ New York Times, Wall Street Journal, và hầu như mọi tờ báo lớn trên khắp nước Mỹ. Nó vẽ hình tượng Nữ thần Tự do với khuôn mặt nghiêm nghị, đang xắn một bên tay áo lên và dợm bước ra khỏi bệ đỡ. “Chúng ta sẽ xắn tay áo lên”, quảng cáo nói. “Chúng ta sẽ cùng tiến về phía trước. Chúng ta sẽ vượt qua. Chúng ta sẽ không bao giờ quên”.

Ngay cả khi các chuyến bay đã bắt đầu trở lại lịch trình bình thường, rất ít khách hàng muốn bay. Các hãng hàng không đang chịu thiệt hại, và điều đó không tốt cho GE chút nào. Khi tôi kết thúc cuốn sách này vào năm 2020, virus corona cũng đang gây ra tác động tương tự lên ngành hàng không - có lẽ còn tệ hơn. Lúc đó, cũng giống như lúc này, tôi tin rằng điều quan trọng là phải vừa giải quyết vấn đề của chính mình, lại vừa giúp đỡ khách hàng. Trong những thời điểm khó khăn nhất, bạn luôn ghi nhớ những người đã chìa tay ra giúp mình.

Suốt thời kỳ này, hầu như tối nào nhóm điều hành chúng tôi cũng gọi điện cho nhau để bàn về thiệt hại của công ty. Mỗi buổi tối mang tới một thách thức mới - và khi nói “mới”, tôi không hề nói chơi. Nhiều lúc tôi cảm thấy như mình đang học nói một ngôn ngữ thứ hai.

Ai đó sẽ nói: “Rồi, ngày mai chúng ta phải mua một tỷ đô la EETC của American Airlines, nếu không họ sẽ phá sản”. EETC, chứng nhận ủy thác trang thiết bị tăng cường, là một loại trái phiếu. “Này”, tôi đã hỏi Dammerman vào lần đầu ông sử dụng cụm viết tắt này khi có mặt tôi, “EETC là cái quái gì thế?”. Tôi chưa bao giờ phải học nhiều thứ trong thời gian ngắn đến thế.

Dennis Dean Dammerman, người được cả nhóm gọi bằng tên thân mật “Ba Chữ D”, là một chuyên gia tài chính có bộ óc kiên cường hạng nhất. Năm 1984, khi được Jack Welch đưa lên thành CFO trẻ nhất trong lịch sử GE, ông mới 38 tuổi, và đến năm 2001, ông đã chứng kiến đủ mọi thăng trầm. Có lẽ đó là lý do tại sao ông bình tĩnh đến thế giữa cơn hỗn loạn. Đối với tôi, ông luôn là một vị cố vấn; ông là người đầu tiên ở GE phỏng vấn tôi hồi tôi vẫn còn đang học trường kinh doanh, và tôi luôn biết ơn sự hỗ trợ của ông. Nhưng lúc này, tôi còn biết ơn ông gấp bội vì sự vững vàng của ông.

Jeff Immelt/NXB Trẻ