Xây dựng đội ngũ kế thừa trong kỷ nguyên AI: 'Điểm danh' nỗi lo quản trị nhân sự - Doanh nghiệp đang mắc kẹt ở đâu? (Bài 1)

Ông Trần Nguyên Thụy - Giám đốc Nhà máy, Công ty TNHH Điện tử Foster Đà Nẵng

Công ty tôi chuyên sản xuất loa và các linh kiện liên quan, nên khi nói về khó khăn trong đào tạo và phát triển nhân sự, có thể thấy thử thách lớn nhất là yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm từ phía khách hàng. Nhân sự mà công ty tôi tuyển vào không chỉ cần đáp ứng yêu cầu chuyên môn như nắm bắt công nghệ tự động hóa để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhất mà còn phải đào tạo những kiến thức về nhận thức mà khách hàng yêu cầu.

Mỗi khách hàng đều có yêu cầu riêng nên nhân sự khi tham gia chuỗi sản xuất cũng phải có nhận thức tốt và tuân thủ đầy đủ quy trình, tiêu chuẩn. Do đó, công tác đào tạo nhân sự ở công ty tôi diễn ra liên tục. Cứ 3-6 tháng, khách hàng lại cập nhật phiên bản sản phẩm mới, đòi hỏi công nhân phải nhanh chóng nắm bắt kiến thức mới. Đây là một khó khăn lớn vì đội ngũ nhân sự phải tham gia 100% các khóa đào tạo này để có thể tiếp tục tham gia sản xuất. Tuy nhiên, sau khi đào tạo, đôi khi vẫn có trường hợp nhân sự xin nghỉ việc do áp lực hoặc tìm được cơ hội tốt hơn, khiến doanh nghiệp phải tuyển người mới và lại bắt đầu quy trình đào tạo từ đầu.

Thế nên, vấn đề giữ chân nhân sự cũng là điều khiến tôi trăn trở. Khi nhân sự đã được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và tham gia nhiều dự án, họ dễ dàng được các công ty khác săn đón với mức đãi ngộ cao hơn. Vì thế, công ty phải xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp, đồng thời phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân nhân sự lâu dài.

Về chế độ đãi ngộ, công ty luôn tổ chức các workshop thảo luận và khảo sát thị trường để so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành xem vị trí đó họ đang có chế độ đãi ngộ như thế nào. Những gì chưa tốt sẽ được đề xuất cải thiện, còn những gì tốt rồi thì cố gắng duy trì. Chế độ đãi ngộ được công ty review, cập nhật liên tục để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Bên cạnh chế độ, công ty cũng rất chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là văn hóa chủ động, văn hóa trách nhiệm và văn hóa hợp tác. Toàn bộ nhân sự đều được đào tạo để hiểu và áp dụng văn hóa này vào công việc.

Trong bối cảnh thị trường nhân sự biến động nhanh, công ty tôi đang hướng tới xây dựng hệ thống e-learning để giúp nhân sự có thể học trực tuyến mọi lúc, mọi nơi, tiết kiệm thời gian nhưng vẫn đảm bảo chất lượng đào tạo. Đồng thời, công ty cũng phối hợp với các đơn vị tư vấn để xây dựng các tài liệu đào tạo trực quan, dễ tiếp cận hơn. Từ đó, họ có thể nắm bắt chuyên môn cũng như văn hóa doanh nghiệp trong thời gian nhanh nhất.

Bà Đào Thị Thanh Loan - Trưởng phòng Nhân sự Công ty TNHH Showa Gloves Việt Nam

Trước hết, tôi nhận thấy sự hạn chế ngay từ phía bản thân mình. Dù đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, nhưng tôi chưa có định hướng rõ ràng cho các trưởng bộ phận, đây là thiếu sót lớn của phòng nhân sự.

Khó khăn lớn nhất là doanh nghiệp đã hoạt động hơn 20 năm, trong thời gian dài, mọi người chỉ tập trung vào việc hoàn thành đơn hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà quên mất việc xây dựng một đội ngũ kế cận. Nhiều nhân sự đã gắn bó hàng chục năm với công ty, nhưng sự chuẩn bị cho thế hệ tiếp theo lại rất hạn chế. Cá nhân tôi nhận thấy, một phần nguyên nhân là do tâm lý “giữ ghế” của những nhân viên “lão làng”, lâu năm, họ không muốn chia sẻ quá nhiều kinh nghiệm vì lo sợ mất vị trí. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng đóng vai trò lớn, các trưởng bộ phận có xu hướng ôm đồm công việc, ngại giao quyền cho cấp dưới do sợ sai sót và mất thời gian chỉnh sửa.

Công ty tôi là một phần của tập đoàn lớn, với nhiều nhà máy và chi nhánh trên thế giới. Trước đây, các nhà máy hoạt động khá độc lập, ít sự kết nối. Nhưng trong 2-3 năm gần đây, đội ngũ quản lý cấp cao của tập đoàn đã bắt đầu liên kết chặt chẽ hơn, thúc đẩy các nhà máy, trong đó có nhà máy của chúng tôi (với khoảng 2.000 lao động) xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ kế cận.

Ông Lê Thành Vinh - Tổng Giám đốc Công ty CP DVTM Nhất Việt Logistics

Với vai trò là chủ doanh nghiệp, tôi luôn trăn trở về đội ngũ nhân tài đồng hành với mình trong việc phát triển doanh nghiệp. Đây là vấn đề cấp thiết, không chỉ của riêng tôi mà tôi nghĩ là của nhiều doanh nghiệp khác nữa, đặc biệt trong lĩnh vực logistics. Ngành này đòi hỏi chuyên môn rất cao, là ngành dịch vụ nên đội ngũ nhân sự luôn được chúng tôi chú trọng hàng đầu.

Khó khăn lớn nhất trong việc phát triển và xây dựng đội ngũ kế thừa chính là nguồn nhân lực chất lượng cao còn hạn chế. Trong khi đó ngành logistics chỉ mới được các trường đại học đưa vào đào tạo một số năm gần đây. Do đó, việc tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng có kinh nghiệm và chuyên môn sâu là vô cùng khó khăn, còn các bạn trẻ mới được đào tạo về ngành trong thời gian qua thì còn nhiều hạn chế ở nhiều mặt trong hoạt động của ngành, trong đó kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm xử lý các tình huống là hết sức cần thiết trong hoạt động về Logistics. Hiện nay, đa phần chúng tôi khi tuyển dụng phải đào tạo lại từ đầu. Điều này đòi hỏi thời gian và chi phí rất lớn.

Theo đánh giá của tôi, điểm yếu chung của nhân sự Việt Nam là kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tự thúc đẩy bản thân, kỹ năng lập kế hoạch và quản lý công việc. Mặc dù những kỹ năng này đã được chú trọng đào tạo trong nhiều năm qua, nhưng kết quả vẫn chưa đạt như kỳ vọng. Khi nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp, chúng tôi đều xây dựng lộ trình phát triển rõ ràng và có các hệ thống đánh giá năng lực khách quan. Tuy nhiên, sự khách quan này chỉ thực sự được chứng minh bằng việc nhân sự có gắn bó và phát triển hay không. Tôi luôn yêu cầu nhân sự phải chứng minh sự tiến bộ mỗi năm, bằng các kết quả cụ thể và chỉ số rõ ràng về hiệu quả công việc.

Lê Hạnh