Tái cấu trúc nhân sự: Nghệ thuật dẫn dắt tổ chức từ bên trong

Trong bối cảnh thế giới kinh doanh đầy biến động hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể đứng yên mà không điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình. Trong khi một số doanh nghiệp lựa chọn “lột xác” bằng các chiến dịch đổi mới thương hiệu, chuyển đổi số hoặc mở rộng thị trường, thì không ít doanh nghiệp lại chọn một con đường gian nan nhưng thực tế hơn: tái cấu trúc nhân sự. Đây không phải là một khái niệm mới, nhưng đang ngày càng trở thành yêu cầu sống còn khi doanh nghiệp phải thích nghi với một thế giới mà biến động là trạng thái mặc định.

Một trong những động lực lớn nhất thúc đẩy các đợt tái cấu trúc gần đây đến từ bên ngoài biên giới. Chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc - được khởi xướng dưới thời Tổng thống Donald Trump - đã làm đảo lộn chuỗi giá trị toàn cầu. Việt Nam từng được hưởng lợi khi dòng vốn và nhà máy dịch chuyển khỏi Trung Quốc, nhưng giờ đây phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn.

Các tập đoàn đa quốc gia giờ không còn mở rộng kinh doanh ồ ạt, mà lựa chọn kỹ lưỡng hơn, yêu cầu vận hành linh hoạt, chi phí thấp và hiệu suất cao. Nhiều nhà máy tại Việt Nam rơi vào cảnh thừa công suất, thiếu đơn hàng - và từ đó, áp lực tái cấu trúc nhân sự trở thành vấn đề không thể né tránh.

Không đơn thuần là việc “cắt giảm” con người để giảm chi phí

Tái cấu trúc nhân sự, tuy nhiên, không chỉ đơn thuần là việc “cắt giảm” con người để giảm chi phí. Đó là một tiến trình chiến lược, trong đó doanh nghiệp phải đặt ra những câu hỏi nền tảng: tổ chức hiện tại có còn phù hợp với mục tiêu phát triển trong 3-5 năm tới? Các vị trí công việc hiện hữu có còn thật sự cần thiết hay chỉ tồn tại vì “thói quen tổ chức”? Ai nên giữ lại, ai cần đào tạo lại, ai phải chia tay - và chia tay ra sao để không vi phạm pháp luật và không làm tổn thương tổ chức từ bên trong? Những câu hỏi đó không thể được trả lời bởi một cá nhân hay một phòng ban riêng lẻ, mà cần sự phối hợp liên ngành giữa các bộ phận - mỗi nơi một góc nhìn, một hệ giá trị và một mức độ “chịu đụng chạm” khác nhau.

Phòng Nhân sự là nơi đầu tiên chịu áp lực. Họ được giao nhiệm vụ rà soát toàn bộ đội ngũ, phân loại hiệu suất, năng lực và tiềm năng phát triển. Điều này đặc biệt khó khăn trong những doanh nghiệp thiếu hệ thống KPI và đánh giá năng lực bài bản. Việc phân loại “người đi - người ở - người cần đào tạo lại” thường dẫn đến tranh cãi và rạn nứt quan hệ nội bộ.

Để đảm bảo quá trình chuyển đổi nhân sự diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược cụ thể như xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ rõ ràng để thông tin minh bạch về lý do và mục tiêu của tái cấu trúc.

Việc tổ chức các buổi đối thoại mở, nơi nhân viên được lắng nghe và tham gia ý kiến, giúp nâng cao sự đồng thuận và giảm thiểu lo lắng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần triển khai các chương trình đào tạo lại để giúp nhân sự thích nghi với vai trò mới, và thực hiện thay đổi theo từng giai đoạn thay vì dồn dập, nhằm hạn chế tối đa sự xáo trộn vận hành và tâm lý.

Phòng Pháp chế nội bộ đóng vai trò “gác cổng”, đảm bảo mọi quyết định liên quan đến nhân sự đều tuân thủ pháp luật sở tại. Họ phải kiểm soát rủi ro pháp lý, tránh tranh chấp lao động, khiếu nại, hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu nếu xử lý không khéo. Nhưng chính sự cẩn trọng quá mức của họ đôi khi khiến tiến độ tái cấu trúc bị chậm lại, gây căng thẳng với ban lãnh đạo - những người muốn “nhanh - gọn - xong”.

Phòng Tài chính lại nhìn sự việc qua lăng kính chi phí. Với họ, mỗi người được giữ lại hay cắt giảm đều là một phép toán hoàn vốn - từ chi phí thôi việc, đào tạo lại, tuyển dụng thay thế, đến hiệu quả tài chính sau khi áp dụng mô hình mới. Tuy nhiên, nếu chỉ chăm chăm tối ưu hóa chi phí mà bỏ qua yếu tố con người và văn hóa tổ chức, kế hoạch tái cấu trúc dễ bị lệch pha và thiếu khả thi.

Để cân bằng giữa nhu cầu cắt giảm và duy trì tinh thần đội ngũ, doanh nghiệp cần minh bạch về lý do chiến lược đằng sau các quyết định chi phí, truyền đạt cho nhân viên cái nhìn toàn cảnh về tình hình và sự cần thiết của việc thay đổi. Đồng thời, các biện pháp hỗ trợ thiết thực như tư vấn tâm lý, hỗ trợ tìm việc mới, hay đơn giản là ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng cho những người ở lại sẽ giúp duy trì tinh thần tích cực và củng cố lòng trung thành.

Phòng Công nghệ Thông tin là một bên liên quan quan trọng nhưng hay bị xem nhẹ. Tái cấu trúc mô hình tổ chức phải đi kèm với cập nhật hệ thống công nghệ thông tin: phân quyền, bảo vệ dữ liệu, tích hợp công cụ quản lý mới. Tuy nhiên, vai trò của công nghệ trong tái cấu trúc không dừng lại ở khía cạnh kỹ thuật. Công nghệ ngày nay đóng vai trò trung tâm trong việc tạo nền tảng để dẫn dắt sự thay đổi tổ chức. Các hệ thống phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực nhân sự một cách khoa học, nhận diện tiềm năng, và thiết kế lại cấu trúc vận hành phù hợp. Đồng thời, các nền tảng quản lý công việc, truyền thông nội bộ, và tự động hóa quy trình giúp duy trì sự kết nối, giảm tải cho bộ máy trung gian, và tăng tính minh bạch trong toàn bộ tiến trình tái cấu trúc.

Phòng Truyền thông nội bộ - dù không trực tiếp liên quan đến cơ cấu nhân sự - lại giữ vai trò sống còn trong việc duy trì tinh thần và niềm tin nội bộ. Một thông điệp sai thời điểm, một email thiếu cảm xúc, hay một thông báo quá lạnh lùng có thể phá hỏng toàn bộ nỗ lực quản trị thay đổi. Đó là lý do tại sao truyền thông cần được phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo để truyền đi thông điệp rõ ràng, chân thành và đồng cảm. Song song đó, truyền thông bên ngoài cũng vô cùng quan trọng để duy trì hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng, đối tác, và công chúng. Để quản trị hiệu quả khủng hoảng thông tin, doanh nghiệp nên có một chiến lược truyền thông bên ngoài bài bản, cập nhật kịp thời qua các kênh như thông cáo báo chí, mạng xã hội và thư gửi đối tác. Việc chỉ định người phát ngôn chính thức giúp kiểm soát nội dung thông tin và đảm bảo tính nhất quán trong thông điệp.

Đối mặt với tình trạng dôi dư nhân viên

Một yếu tố thường bị bỏ quên nhưng rất quan trọng: các phòng, ban nơi nhân viên bị dôi dư. Các trưởng phòng, giám sát - những người nắm rõ năng lực và tinh thần của nhân viên nhất - thường bị giằng xé giữa trách nhiệm tổ chức và tình cảm cá nhân. Nếu không được tham vấn nghiêm túc ngay từ đầu, họ dễ trở thành lực lượng cản trở - không công khai thì âm thầm. Muốn tiến trình diễn ra trơn tru, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược điều phối rõ ràng. Việc xây dựng một kế hoạch truyền thông nội bộ minh bạch về lý do và mục tiêu tái cấu trúc là bước khởi đầu quan trọng.

Song song đó, tổ chức các buổi tham vấn và đối thoại để nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đồng hành trong quá trình thay đổi sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận. Việc thực hiện tái cấu trúc theo từng giai đoạn cũng sẽ giảm bớt xáo trộn, đặc biệt nếu doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo lại và luân chuyển nội bộ thay vì chỉ đơn thuần “cắt bỏ”.

Câu hỏi tiếp theo đặt ra là: làm sao để vừa cắt giảm chi phí, vừa giữ được tinh thần đội ngũ? Đáp án nằm ở sự minh bạch, nhân văn và chủ động hỗ trợ. Doanh nghiệp cần giải thích rõ ràng lý do tái cấu trúc, chia sẻ về bức tranh tổng thể và sự cần thiết của các biện pháp cắt giảm. Bên cạnh đó, cung cấp các chương trình tư vấn tâm lý, định hướng nghề nghiệp hoặc hỗ trợ chuyển việc là những cách hữu ích để giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và trân quý. Đối với những nhân sự còn lại, việc ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng sẽ góp phần củng cố niềm tin và sự gắn kết trong giai đoạn chuyển mình.

Thiếu dữ liệu

Một trong những rào cản lớn nhất trong quá trình tái cấu trúc là thiếu dữ liệu đáng tin cậy. Khi không có KPI rõ ràng hay các tiêu chí đánh giá minh bạch, quyết định giữ hay cho nghỉ một ai đó dễ bị nhìn nhận là cảm tính hoặc thiên vị. Nội bộ tổ chức có thể rơi vào trạng thái “phiên tòa tranh luận”, nơi cảm xúc lấn át lý trí, và mục tiêu chiến lược bị lu mờ. Tâm lý phòng thủ cũng là một thách thức lớn: phòng ban nào cũng sợ bị đụng đến “người của mình”, dẫn đến việc viện dẫn đủ mọi lý do - từ thành tích cũ, tiềm năng tương lai đến hoàn cảnh cá nhân - khiến toàn bộ tiến trình dễ bị chệch hướng.

Giải pháp ở đây không nằm ở việc áp đặt từ trên xuống, mà là xây dựng cơ chế đối thoại đa chiều có dẫn dắt. Các nhóm công tác liên phòng, ban cần được hình thành không chỉ để “làm cho có” mà phải thực sự tham gia vào quá trình phân tích, lựa chọn và ra quyết định. Mỗi quyết định nhân sự cần được dựa trên dữ liệu cụ thể - bao gồm hiệu suất, chi phí và tiềm năng phát triển - chứ không dựa trên trực giác của lãnh đạo hay mối quan hệ cá nhân.

Tóm lại, tái cấu trúc nhân sự - nếu được dẫn dắt bài bản - không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua thời điểm khó khăn, mà còn là cơ hội quý giá để xây dựng lại nội lực tổ chức. Đây chính là lúc thể hiện bản lĩnh lãnh đạo, chiều sâu văn hóa và khả năng dẫn dắt bằng sự tử tế và minh bạch. Bởi lẽ, điều làm nên sức mạnh bền vững của một tổ chức không chỉ là một chiến lược đúng đắn, mà còn nằm ở cách tổ chức đó thực thi chiến lược ấy bằng tinh thần nhân văn và trách nhiệm.

(*) Công ty Luật TNHH Phuoc & Partners

LS. Nguyễn Hữu Phước (*)