Sai lầm trong lãnh đạo: Khi trợ lực hóa trở lực

Văn hóa Việt vốn đề cao sự tôn trọng người lớn, ngại đối thoại trực diện, coi trọng an toàn và tính cộng đồng cao. Điều này khiến nhiều lãnh đạo dễ rơi vào vùng “áp đặt” hoặc “vắng mặt”, khi khoảng cách quyền lực lớn khiến đội ngũ khó lên tiếng, còn lãnh đạo thì quen với việc quyết định một chiều.

Tuy vậy, bà Đặng Thị Hải Hà, nhà sáng lập WEATWORK.co và Respect Vietnam cho rằng, chính nền văn hóa ấy lại có thể trở thành trợ lực mạnh mẽ nếu người lãnh đạo biết xuất hiện đúng lúc. Khi lý trí được vận dụng thông qua công cụ, dữ liệu, logic, và cảm xúc được nuôi dưỡng bằng sự lắng nghe, đồng cảm, niềm tin và hiệu quả có thể cùng lúc được thúc đẩy.

Bà Đặng Thị Hải Hà, nhà sáng lập WEATWORK.co và Respect Vietnam

Ma trận hiện diện lãnh đạo

Việc người lãnh đạo xuất hiện đúng lúc được xác định dựa trên công cụ nào, thưa bà?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Chúng tôi dựa trên ma trận hiện diện lãnh đạo. Không phải là một ma trận không lối thoát, công cụ này giống như một chiếc bản đồ GPS giúp người lãnh đạo xác định “tôi đang hiện diện với tổ chức kiểu gì”, là bố già mafia, ông bụt team-building, người tàng hình hay thuyền trưởng mê rèn thủy thủ.

Đây là một khung tư duy giúp lãnh đạo nhìn lại cách mình hiện diện với tổ chức và đội ngũ, không chỉ qua hành động mà cả sự có mặt đúng lúc, đúng cách.

Ma trận này được xây dựng dựa trên hai trục: trục ngang thể hiện mức độ từ "áp đặt" sang "trao quyền", trong khi trục dọc thể hiện mức độ từ "vắng mặt" đến "hỗ trợ". Khi kết hợp hai trục này, chúng ta có bốn nhóm phong cách lãnh đạo khác nhau. Mỗi nhóm mang theo những lực cản, trợ lực và bài học văn hóa riêng biệt, đặc biệt là khi được soi chiếu trong bối cảnh Việt Nam.

Với bốn nhóm đó, trợ lực và lực cản của họ là gì, thưa bà?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Nhóm “vắng mặt” (áp đặt + vắng mặt) là kiểu lãnh đạo mà tôi gọi vui là “bố già biến mất”. Nhóm này thường ra quyết định theo hướng áp đặt, giao chỉ tiêu rõ ràng, rồi… rút lui khỏi quá trình đồng hành.

Lực cản của mô hình này nằm ở những rào cản hữu hình như luật lệ cứng nhắc, môi trường thiếu linh hoạt, khiến không gian sáng tạo của đội ngũ bị bóp nghẹt. Người làm chỉ tập trung “làm đúng, không sai”, dẫn đến tâm thế thụ động và tổ chức phản ứng chậm với biến động. Tuy vậy, trợ lực của mô hình này là ở tính kỷ luật cao và khả năng vận hành ổn định trong khủng hoảng. Khi cần ra lệnh nhanh và dứt khoát, mô hình này có thể giảm thiểu rủi ro.

Về mặt văn hóa, kiểu lãnh đạo này chịu ảnh hưởng mạnh từ mô hình “trên bảo dưới nghe”, đậm chất thứ bậc vốn vẫn phổ biến trong nhiều doanh nghiệp nhà nước hoặc tổ chức công ở Việt Nam.

Nhóm “kín tiếng” (trao quyền + vắng mặt) là kiểu lãnh đạo mà tôi gọi là “người tàng hình”. Họ trao quyền cho đội ngũ và chọn cách rút lui, hỗ trợ âm thầm từ phía sau.

Lực cản lớn nhất của mô hình này là sự mơ hồ trong vai trò lãnh đạo. Khi không có sự giao tiếp rõ ràng, việc hỗ trợ thầm lặng dễ bị hiểu nhầm thành “biến mất”, khiến nhân viên cảm thấy thiếu định hướng và bất an, nhất là trong bối cảnh nhiều biến động. Tuy nhiên, trợ lực lại nằm ở sự tin tưởng dành cho đội ngũ. Nếu tổ chức đã trưởng thành, nhân viên có đủ năng lực và tinh thần chủ động, phong cách này sẽ thúc đẩy họ phát triển mạnh mẽ.

Về mặt văn hóa, mô hình này dễ tìm thấy trong bối cảnh Việt Nam. Sự khiêm tốn được đề cao và nhiều lãnh đạo chọn “lùi một bước” để nhường sân cho tập thể. Tuy nhiên, sự im lặng dù xuất phát từ thiện chí, nếu không được truyền thông hiệu quả, lại có thể trở thành rào cản vô hình trong kết nối giữa lãnh đạo và đội ngũ.

Nhóm “áp đặt” (áp đặt + hỗ trợ) là kiểu lãnh đạo mà tôi thường gọi là “tôi làm cho nhanh”. Họ hỗ trợ rất nhiều, nhưng đồng thời cũng kiểm soát rất chặt.

Lực cản lớn nhất của mô hình này là áp lực tâm lý. Sự hỗ trợ đi kèm áp đặt khiến nhân viên dễ rơi vào trạng thái bị phụ thuộc, thiếu chủ động, còn lãnh đạo thì sớm muộn cũng kiệt sức vì ôm việc quá nhiều. Trợ lực của mô hình này là hiệu quả vận hành trong ngắn hạn. Khi cần tăng tốc, cần “chốt đơn” hoặc xử lý khủng hoảng, kiểu lãnh đạo này có thể giúp tổ chức chạy tốt như một cỗ máy.

Về mặt văn hóa, đây là kiểu lãnh đạo rất phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình hoặc startup đang tăng trưởng nhanh, tư duy “lãnh đạo phải lo hết” vẫn còn ăn sâu. Nhiều nhà sáng lập đã bắt đầu nhận ra vấn đề này và muốn thay đổi nhưng trong tiềm thức của họ, “không nhanh là mất cơ hội” nên rất khó có đủ kiên nhẫn để chờ đội ngũ lớn lên cùng mình.

Cuối cùng, nhóm “hiện diện” (trao quyền + hỗ trợ) là kiểu lãnh đạo “thuyền trưởng rèn đội thủy thủ”. Lực cản của mô hình này là sự kháng cự hoặc hoài nghi trong giai đoạn đầu, khi đội ngũ chưa quen với tự chủ và lãnh đạo phải làm quen với việc không can thiệp quá nhiều. Trợ lực là việc tạo ra văn hóa trao quyền thực chất, giúp kết nối cảm xúc và cải thiện hiệu suất.

Về văn hóa, kiểu lãnh đạo này rất phù hợp với thế hệ trẻ, những người mong muốn được truyền cảm hứng, lắng nghe và tự chủ. Đây là phong cách lãnh đạo lý tưởng trong môi trường VUCA. Lãnh đạo như một người đồng hành, chỉ dẫn đúng lúc mà không can thiệp quá mức. Tuy nhiên, chuyển sang phong cách này không dễ dàng. Lãnh đạo phải học cách gỡ bỏ nhu cầu kiểm soát và chấp nhận sự chưa hoàn hảo của người khác.

Người lãnh đạo cần biết hiện diện đúng lúc và đúng cách để phát huy vai trò trợ lực thay vì làm trở lực. Ảnh: Respect Vietnam

Theo bà, phong cách lãnh đạo nào thực sự có khả năng "biến trở lực thành trợ lực"?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Theo tôi, phong cách hiện diện có chủ đích như "thuyền trưởng mê rèn thủy thủ" là kiểu có tiềm năng nhất để xoay chuyển cục diện nếu làm đúng cách. Họ tạo điều kiện, tạo đường bơi, tạo điểm tựa rồi để đội ngũ trưởng thành qua thử thách.

Đã tham gia rất nhiều dự án liên chính phủ Việt - Mỹ về doanh nghiệp sản xuất, các dự án công - tư và các khu nghỉ dưỡng, bà cho rằng với mỗi mô hình, người lãnh đạo nên hiện diện như thế nào?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Cũng như một nhạc trưởng, lãnh đạo không cần chơi hết mọi nhạc cụ nhưng phải nghe được nhạc, điều phối đúng tiết tấu để đội ngũ hòa tấu với nhau.

Tại các nhà máy sản xuất, kỷ luật, quy trình và mệnh lệnh luôn là nền tảng. Việc sếp hiện diện liên tục hoặc hoàn toàn vắng mặt đều có thể tạo thành trở lực. Nhưng chỉ cần những hành động rất nhỏ của lãnh đạo như có mặt khi công nhân thấy bất an, lắng nghe một cuộc họp 5 phút ở chuyền may hoặc tạo không gian để nhân viên đề xuất cải tiến… sẽ tạo ra sự hiện diện có sức mạnh gấp nhiều lần văn bản chỉ đạo.

Trong ngành dịch vụ, đặc biệt là tại các khách sạn, khu nghỉ dưỡng và nhà hàng lớn, CEO hay nhà đầu tư tham gia điều hành trực tiếp luôn có thể là trở lực vì người thì tin rằng “khách hàng là thượng đế, còn nhân viên thì phải chịu trận”, người khác lại cho rằng "phải bảo vệ nhân viên trước khách hàng".

Tuy nhiên, không có một công thức cố định, người lãnh đạo cần phản chiếu vai trò của mình trong mục tiêu lớn để biết lúc nào nên ẩn, lúc nào nên hiện, khi nào nói, khi nào nghe, khi nào nhường chỗ…

Những ví dụ trên phần lớn diễn ra trong bối cảnh ổn định, khi tổ chức đang vận hành theo guồng quay thường ngày. Vậy trong giai đoạn khủng hoảng, có tình huống nào cho thấy sự hiện diện đúng lúc của lãnh đạo tạo nên bước ngoặt rõ rệt?

Bà Đặng Thị Hải Hà: Trong thời kỳ COVID, một trong các khu nghỉ dưỡng lớn mang thương hiệu quốc tế do người Việt vận hành không thể đưa ra quyết định "đóng hay mở cửa" như hàng ngàn doanh nghiệp khác.

Với một trang giấy tạo thay đổi (One Page 4 Change), ban lãnh đạo khu nghỉ dưỡng bao gồm cả người Việt và người nước ngoài làm rõ mục tiêu, đo đạc năng lực đội ngũ, phân quyền và xác định nơi lãnh đạo cần hiện diện. Vị CEO là người từng có kinh nghiệm đưa khách sạn 5 sao nằm ngay cạnh khu vực tháp đôi tại New York vượt khủng hoảng hậu biến cố 11/9.

Trong một khoảng thời gian rất ngắn, chúng tôi đã hỗ trợ vị CEO này sử dụng công cụ OPC để nhanh chóng xây dựng ba kịch bản ứng phó với Covid: xấu nhất, trung bình và khả quan, kèm theo mục tiêu và kết quả cụ thể cho từng tình huống.

Sáng kiến ấy có lẽ đã không thể trở thành hiện thực nếu trong suốt những ngày tháng cao điểm, vị CEO người nước ngoài và chủ đầu tư người Việt không hiện diện liên tục. Họ cùng nhau bám sát những nội dung đã thống nhất trên giấy, không ngừng hướng dẫn, đào tạo và khích lệ tinh thần đội ngũ. Chính sự hiện diện ấy giúp 12 đơn vị chức năng khác biệt phối hợp nhịp nhàng để phục vụ hàng ngàn khách mỗi ngày, tận hưởng bữa sáng và không khí trong lành mà không phát sinh bất kỳ ca Covid dương tính nào.

Xin cảm ơn bà!

Quỳnh Chi