Nguồn gốc tạo nên những kết quả đột phá

Đó là một buổi sáng thứ Hai vào đầu tháng 9 năm 2020, tôi đang họp cùng đội ngũ các thành viên quản lý của một công ty trong danh mục đầu tư của MEF III. Một bầu không khí nặng nề bao trùm lên tất cả chúng tôi. Một tháng nữa đã trôi qua với nhiều khó khăn.

Sau đợt bùng phát Covid-19 mới nhất, đội ngũ công ty phải chia thành hai văn phòng làm việc. Chiến dịch “big marketing” vào cuối tháng 8 năm 2020 đã tiêu tốn của họ rất nhiều thời gian trong việc lập kế hoạch, nỗ lực triển khai thực hiện, vượt quá ngân sách, mà không giúp tăng số lượng đơn hàng hơn so với trước đây.

Những cuộc họp gần đây chủ yếu xoanh quanh một mối lo ngại lớn nhất: sẽ không đủ nếu chỉ có một chiến dịch "big marketing" được triển khai trong một tháng bởi phòng Marketing.

Về mục tiêu tăng số lượng đơn hàng, phương án này giống như trò chơi thẩy đồng xu, hoặc là thành công, hoặc là thất bại. Vậy vấn đề ở đây là gì? Câu trả lời đã được Giám đốc tài chính giải đáp một cách ngắn gọn: “Đã sắp hết ‘xu’ cho phương án này”.

Mọi người đều cảm thấy căng thẳng và CMO tại thời điểm đó cảm thấy mình đang phải gánh tất cả trách nhiệm. Việc tăng số lượng đơn hàng được cho là trách nhiệm của duy nhất phòng Marketing.

Các cuộc thảo luận xoay quanh những từ khóa “nhiều hơn”, “tốt hơn” và “ngay bây giờ”. Nhưng thay vì đồng lòng giải quyết vấn đề (bằng cách bắt tay vào việc), họ lại loay hoay tìm xem ai là người phải chịu trách nhiệm cho những vấn đề này.

Người sáng lập kiêm CEO đã mở đầu cuộc họp cùng các cấp Quản lý:

“Chúng ta không thể vận hành công ty theo cách trước đây. Chúng ta đã nỗ lực để tạo ra một sự đột phá trong hoạt động kinh doanh, nhưng mọi chuyện đều không như ý”.

Và bây giờ là những ngày tháng chạy nước rút cho năm nay nên tôi đã mời Max từ Mekong Capital tới đây để dẫn dắt chúng ta áp dụng Quy trình vận hành / hoạt động mới có tên là “Agile”. Tiếp theo đây, xin phép được nhường lời cho bạn, Max.”

Tuyệt vời!…Tôi đang bị đặt vào một tình thế, giữa một cuộc khủng hoảng lớn nhất trong năm của công ty, và tất cả mọi người tham gia cuộc họp tại căn phòng này đều mong tôi đưa ra một giải pháp dễ dàng và nhanh chóng giúp họ có thể đạt được kết quả đột phá đã mà họ đã cam kết.

Lý trí mách bảo tôi nên là ‘nguồn gốc của sự chuyển hóa’ và ‘cam kết cho sự thành công của các công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi’, nhưng bây giờ, trong căn phòng này, tôi bị cuốn vào tất cả những điều ‘không hiệu quả’ và cảm thấy rằng “Chúng ta phải làm điều gì đó. Ngay bây giờ”.

Ông Max-F Scheichenost, Giám đốc Chuyển đổi Kỹ thuật số, Mekong Capital

Với kinh nghiệm là một cựu Người sáng lập và Giám đốc điều hành, tôi cảm thấy mình cần phải kiểm soát tình hình và kiểm soát hoàn toàn kết quả cuối cùng là tăng số lượng đơn hàng. Tôi cảm nhận được sự thôi thúc mạnh mẽ để dẫn tới hành động, nói điều gì đó, làm điều gì đó… bất cứ thứ gì chỉ để đạt được kết quả trên.

Chúng tôi thành lập một nhóm làm việc chuyên biệt từ các phòng bàn khác nhau và xác định một lộ trình rõ ràng với mục tiêu cuối cùng là "tăng số lượng đơn hàng trong Quý IV năm 2020". Từ thời điểm đó, tôi quyết định tư duy và lành đạo như một CEO ‘thời chiến’ và bắt đầu hành động.

Đến tuần thứ 3 của tháng 9, chúng tôi hoàn toàn không đi đến đâu. Tôi nhận được một cuộc gọi từ Giám đốc điều hành hỏi, “Bạn có đang theo một kế hoạch gì đó đột phá không vậy? Tôi không nhìn thấy số lượng đơn hàng của chúng ta được cải thiện.” Tiếp theo đó là một tin nhắn đến từ Giám đốc thương mại: “Không có bất kỳ tác động nào đến số lượng đơn hàng của chúng tôi. Không có gì cả. Chuyện gì đang xảy ra vậy?”.

Tất cả mọi người lại mong đợi một sự đột phá xảy ra. Nhưng nó đã không diễn ra. Họ đang chờ đợi tôi tạo ra một thứ gì đó kỳ diệu. Nhưng tôi thì không làm vậy.

Tôi nghĩ là bằng cách tạo ra một lộ trình rõ ràng, tạo ra một nhóm cộng tác liên chức năng nhằm hướng tới mục tiêu chung và lãnh đạo theo cách của một CEO ‘thời chiến’ sẽ giúp cho công ty tạo ra nhiều sáng kiến khác nhau để làm tăng số lượng đơn hàng.

Thế nhưng tôi đã tính toán sai. Tôi tự hỏi vì sao họ lại chưa tạo ra kết quả? Họ còn cần gì nữa chứ? Và tại sao họ không làm theo những gì đã cam kết.

Tôi cứ quanh quẩn trong việc phải thúc đẩy tăng số lượng đơn hàng đến nỗi bị rơi vào sự tuyệt vọng giống những điều mà ban lãnh đạo đã trải qua vào đầu tháng 9. Tệ hơn nữa, tôi bắt đầu cảm nhận được ‘sức nặng’ của việc không mang lại kết quả.

Tôi đã tự vẽ ra một bức tranh mà ở trong đó, tôi sẽ là người tiếp theo bị đổ lỗi, điều này sau đó trở thành cơn ác mộng dai dẳng và tồi tệ nhất của tôi: việc huấn luyện của tôi là một sự lãng phí hoàn toàn về thời gian và nguồn lực. Tôi nhận ra rằng, mình không tạo ra ảnh hưởng gì đến các công ty nằm trong danh mục đầu tư của chúng tôi.

Trong một lần thiền định vào buổi sáng, tôi đã gạt đi tất cả những suy nghĩ đó. Tôi từ bỏ vai trò CEO ‘thời chiến’ của mình và cố gắng để cho đầu óc trống rỗng, không bị ràng buộc bởi kết quả và tập trung hướng tâm trí vào chính bản thân tôi. Và quả nhiên, tôi chợt nhìn thấy vấn đề một cách cực kỳ đơn giản:

Tôi nhận ra rằng, vấn đề không phải ở họ. Vấn đề không nằm ở kết quả cuối, tức là các tăng số lượng đơn hàng. Tôi nhận ra điều này mà không cần bất kỳ sự nỗ lực nào ngay từ phút đầu.

Vấn đề nằm ở tôi, chính tôi. Tôi đã dẫn dắt với vai trò cũ là Giám đốc điều hành & Người sáng lập, đồng thời đội lên chiếc mũ CEO ‘thời chiến’.

Nguồn gốc tạo nên những kết quả đột phá

Tôi đã cố gắng để tạo ra kết quả, tiến về phía trước và cố gắng kéo mọi người đi tới mục tiêu cuối cùng thay vì trở thành người khơi nguồn giúp họ tạo ra một bước đột phá. Tôi đã muốn sửa chữa tình hình thay vì cam kết cho thành công của họ và cùng họ thành công.

Tôi nhận ra rằng mình đã rơi vào đúng vết xe mà nhóm các thành viên quản lý đã gặp phải. Tôi cũng nghĩ là cần thay đổi: nhiều hơn, tốt hơn và khác biệt hơn. Tôi đã tạo ra một bức tranh tương lai (hoặc trong trường hợp này là một dự án) dựa trên nền tảng của quá khứ để phục vụ cho một mục tiêu duy nhất: Tăng số lượng đơn hàng. Và điều tốt nhất, hoặc trong trường hợp này là tệ nhất – Tôi đã khiến điều này xảy ra. Và tôi đã tìm đến được nguồn gốc của vấn đề: chính tôi.

Tôi cần một sự chuyển hóa hoàn toàn với những việc mình đang làm. Tôi không nhất thiết phải tiến về phía trước, nhưng chắc chắn phải lùi lại hai bước và quay lại từ đầu để chuẩn bị một kế hoạch mới. Chúng tôi cần điều chỉnh cách hoạt động của mình, một cách thực sự ‘Agile’.

Thay vì chỉ đưa ra một giải pháp dễ dàng và nhanh chóng cho một mục tiêu, tôi thành lập một nhóm cộng tác liên chức năng mới cùng khám ra cách kiến tạo, triển khai và thử nghiệm bảy phương án khác nhau.

Và nếu họ liên tục sử dụng bảy phương án khác nhau vào cùng một mục tiêu, rồi sau đó lựa chọn ra 2-3 phương án thực sự đem lại hiệu quả, đó sẽ là cách làm hiệu quả hơn nhiều. Thông qua quá trình này, họ sẽ phát hiện ra phương án nào trong số đó sẽ tác động trực tiếp giúp tăng số lượng đơn hàng hoặc không.

Cuối cùng, tôi cho rằng, chúng tôi đã thêm các mục tiêu mới vào dự án này: “Thứ nhất, tăng số lượng đơn hàng trong Quý IV năm 2020 trong khi hiểu được các yếu tố then chốt để thúc đẩy mục tiêu này. Thứ hai, đối với nhóm mới thành lập, họ cần chuyển hướng, tốc độ, nhịp độ thông qua việc thử nghiệm và nhận ra sai sót thay vì ngồi chờ đợi một giải pháp phù hợp để thực thi.”

Chúng tôi đã bước sang tháng 10 và có thể nhận thấy kết quả của những sáng kiến đầu tiên trong việc thúc đẩy mục tiêu tăng số lượng đơn hàng. Cả nhóm đã trở nên quen thuộc với Agile.

Tôi bắt đầu tập trung vào việc xây dựng năng lực của cả nhóm và lùi về sau với tư cách là một huấn luyện viên. Tôi bắt đầu tự nói với chính mình: “Cuối cùng, chúng tôi cũng đi đúng hướng.”

Nhưng sau đó, vào giữa hoặc cuối tháng 11, CMO đã từ chức và giảm sự tham gia của cô ấy với tư cách là một thành viên chính của dự án.

Phản ứng đầu tiên của ban lãnh đạo là: "Hãy loại bỏ dự án Agile này đi. Ngay cả CMO của chúng ta cũng đã chịu đựng dự án này". Lần này, thay vì trở thành nạn nhân, tôi cho rằng chúng tôi sẽ tiếp tục với phương pháp điều hành mới này mà không nản lòng trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ví dụ như một thành viên chủ chốt từ chức.

Trong một cuộc trò chuyện riêng, CEO đã chia sẻ với tôi: “Max, tôi không biết bạn đang làm gì hay bạn đang làm như thế nào. Nhưng đây thực sự là phát súng cuối cùng của chúng ta trong năm”.

Thay vì quay trở lại với cái tôi ‘cũ’ của trước đây là đội chiếc mũ CEO ‘thời chiến’ và dẫn đầu nhóm trên sân bóng, tôi quyết định tiếp tục là một huấn luyện viên. Tôi sẽ nói và làm bất kỳ điều gì mà nhóm cần làm để giành lấy chiến thắng trong trận đấu này. Nhưng tôi sẽ không thực sự tham gia vào ‘trận chiến’ này thay họ.

Tôi sẽ không bị ràng buộc bởi bất kỳ kết quả nào. Tôi sẽ chỉ huấn luyện cho họ cách áp dụng Agile như một phương pháp điều hành và sẽ trở thành bất cứ ai khi tôi cần trao quyền để đạt được thành công.

Sự đột phá đến từ những chuyển hóa nhỏ trong công ty

Tổng kết lại, nhóm dự án Agile đã thực hiện (và liên tục trải nghiệm, cải tiến) 7 sáng kiến chính trong 12 tuần. Một trong số này bao gồm việc tung ra các danh mục sản phẩm mới và các phương pháp chiến thuật tiếp cận mới (bao gồm cả việc tạo ra một ‘chiến lược đòn bẩy’ cho việc gia tăng số lượng đơn hàng).

Kết quả là:

Đầu tiên, cả nhóm đã xây dựng được khả năng ứng phó linh hoạt từ nội bộ tổ chức, thể hiện bằng việc bổ nhiệm trưởng nhóm trở thành Giám đốc Marketing chính thức sau khi CMO từ chức.

Nhóm đã đề xướng, thử nghiệm và thu được những dữ liệu quan trọng giúp công ty xác định được các yếu tố then chốt giúp tăng số lượng đơn hàng trong quá trình tăng tốc thử nghiệm và ghi nhận sai sót đến từ mọi thành viên.

Vào tuần đầu tiên của tháng 1 năm 2021, công ty đã tạo ra một bước đột phá: Doanh thu và số lượng đơn hàng của họ đạt mức cao nhất mọi thời đại vào tháng 12.

Ban lãnh đạo đã ăn mừng thành công đó của họ. Nhóm của chúng tôi đã nhận được sự công nhận trước những kết quả thành công của hoạt động đạt được vào cuối năm. Điều này khiến tôi nhớ lại câu nói của Lão Tử: “Một nhà lãnh đạo tốt nhất khi mọi người hầu như không biết anh ta tồn tại, khi công việc của anh ta được hoàn thành, mục tiêu của anh ta đã hoàn thành, họ sẽ nói: chính chúng tôi đã làm được.”

Đối với tôi, dưới tư cách là một Huấn luyện viên và cam kết cho sự thành công của các công ty nằm trong danh mục đầu tư, tôi đã hoàn thành tốt vai trò của mình, trong khi họ cổ vũ và ăn mừng thành tích cũng như thành công của mình.

*Bài viết thể hiện quan điểm của ông Max-F Scheichenost, Giám đốc Chuyển đổi Kỹ thuật số, Mekong Capital

Max-F Scheichenost*