Hạnh phúc của những gã khổng lồ tí hon

Nhỏ vì tôi chọn thế…

Các doanh nghiệp "khổng lồ tí hon" (small giant) đã trở thành những ví dụ điển hình của sự đổi mới trong phát triển doanh nghiệp. Đây là những doanh nghiệp tuy có quy mô nhỏ nhưng tạo ra giá trị lớn, không chỉ cho thị trường mà còn cho chính những người lao động của mình.

Trong nhiều năm qua, các mô hình quản lý kiểu "small giant" đã được triển khai rộng rãi, mang đến các tiêu chuẩn mới về cách thức làm việc, văn hóa doanh nghiệp và hạnh phúc cho nhân viên.

Small giant là một khái niệm ra đời từ cuốn sách Small Giants của Bo Burlingham để chỉ các công ty lựa chọn trở nên vĩ đại thay vì quy mô lớn.

Không chú trọng vào những tiêu chuẩn mang tính phổ quát như được áp dụng trong các giải thưởng trong nước hay quốc tế về nơi làm việc hạnh phúc, họ là tập hợp những con người có chung giá trị và cùng xây dựng một doanh nghiệp quy mô nhỏ hiệu quả về tài chính với một môi trường làm việc hạnh phúc nhấn mạnh vào vai trò của người dẫn đầu là người giao tiếp tuyệt vời và quan tâm chân thành.

Đặc điểm của các doanh nghiệp “khổng lồ tí hon” là có quy mô nhân sự và doanh thu so sánh không quá lớn, chủ yếu do đặc thù ngành nghề, mô hình kinh doanh và phạm vi phục vụ khách hàng, nhưng hoạt động hiệu quả và có văn hóa mạnh.

Một quán cafe ở Việt Nam nếu không mở chuỗi thì vẫn duy trì quy mô nhỏ. Tương tự, quy mô phục vụ khách hàng của một công ty logistics biên mậu phụ thuộc vào khối lượng xử lý tờ khai của cơ quan hải quan tại điểm đó và lượng hàng thông quan qua cửa khẩu mỗi ngày tùy thuộc vào quy mô bến xe và đường, nên dù muốn mở rộng, họ không thể có quy mô lớn hơn cho dịch vụ vẫn hiệu quả.

Họ tập trung vào việc tạo ra những giá trị bền vững. Chẳng hạn, một công ty luật hoặc công ty tư vấn không cần có hàng trăm nhân viên mà chỉ cần một nhóm nhỏ chuyên gia nhưng vẫn có lãi đều đặn, hoạt động hiệu quả trong một thời gian dài.

Đến nay, thị trường còn xuất hiện khái niệm “nhỏ và xinh”, nhỏ mà làm ra sản phẩm dịch vụ có giá trị, sống được lâu dài, tồn tại lâu với giá trị đó và cống hiến rất nhiều cho xã hội.

Cộng đồng "Những người khổng lồ tí hon - Small Giant Community" được thành lập ở Mỹ năm 2005 bởi Bo Burligham & Paul Spiegelman đã phát triển được ra nhiều nước trên thế giới.

Tại Việt nam SGC được thành lập năm 2012 với 12 thành viên. Ngày nay, Cộng đồng Small Giants bao gồm hàng nghìn nhà lãnh đạo đầy nhiệt huyết và mục đích: họ cam kết phát triển không chỉ vì mục tiêu tăng trưởng mà còn để cải thiện cuộc sống của những người làm việc cho họ.

Với mục tiêu cạnh tranh trong cuộc đua công nghệ toàn cầu, đặc biệt là với Mỹ, Trung Quốc cũng đang chuyển hướng đặt trọng tâm vào phát triển 10.000 "gã khổng lồ tí hon" ngành công nghệ như robot và bán dẫn, thay thế vai trò của Alibaba và Tencent.

Tại Việt Nam, những doanh nghiệp nhỏ này không hiếm. Có những công ty tư vấn luật, tư vấn đầu tư nước ngoài và đào tạo kỹ năng làm việc đã tồn tại hơn 20 năm, với chỉ khoảng vài chục nhân viên nhưng vẫn đạt được thành công nhất định trong lĩnh vực của mình và vẫn tồn tại bền bỉ.

Các công ty với mô hình quản trị nhỏ gọn, linh hoạt mà hiệu quả, đang dần trở thành nền tảng của nền kinh tế, đặc biệt là sau đại dịch Covid-19 khi các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa chiếm đến 95-96% tổng số doanh nghiệp trong hệ thống kinh tế.

Các công ty với mô hình quản trị nhỏ gọn, linh hoạt mà hiệu quả, đang dần trở thành nền tảng của nền kinh tế. Ảnh: Vạn Đắc Phúc

Nhỏ nhưng là chân ái

Trong quan điểm của cộng đồng doanh nghiệp khổng lồ tí hon, doanh nghiệp dù bé nhưng phải có đủ chức năng, nhân sự đến làm việc cho doanh nghiệp phải tìm được chân ái.

Những doanh nghiệp này hiểu rằng để giữ chân nhân viên và giúp họ phát triển, câu chuyện không chỉ quay quanh vấn đề lương thưởng mà còn là tạo ra một môi trường làm việc khiến người lao động cảm thấy hạnh phúc.

Văn hóa doanh nghiệp tại những doanh nghiệp nhỏ bị ảnh hưởng chủ yếu từ quan điểm và phong cách của người sáng lập và người lãnh đạo (không luôn luôn là CEO).

Niềm hạnh phúc trong các doanh nghiệp “khổng lồ tí hon” đến từ sự chia sẻ mục đích chung giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên, hầu như không có ranh giới giữa cấp trên và cấp dưới, giữa chủ doanh nghiệp và người làm thuê.

Ở đó nổi bật là tình đồng nghiệp. Ở đó mọi người coi nhau như một gia đình. Ở đó, trước khi coi khách hàng là thượng đế, nhân viên phải được đặt lên hàng đầu, bởi chỉ khi họ yêu thích công việc và cảm thấy hạnh phúc với nó thì mới có thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

Khi nhân viên yêu công việc, khách hàng cũng sẽ phản hồi tích cực, đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Nhân viên tận hưởng khi tương tác với đồng nghiệp và khách hàng, tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

Sự hạnh phúc này đến từ nhiều yếu tố, bao gồm không gian làm việc thoải mái, một môi trường làm việc mà bản thân được trân trọng, sự yêu quý và tôn trọng lẫn nhau với đồng nghiệp và với cấp trên. Việc này có được là nhờ khả năng truyền thông hiệu quả và quan tâm chân thành.

Mỗi ngành nghề đều có đặc tính riêng phù hợp với loại văn hóa cụ thể. Để cạnh tranh, doanh nghiệp cần xây dựng nét văn hóa đặc trưng dựa trên đặc tính đó, khiến nhân viên và khách hàng cảm thấy yêu vô cùng chính đặc tính đó.

Ví dụ, ngành mang tính sáng tạo như thiết kế thời trang, thiết kế kiến trúc, marketing agency, doanh nghiệp công nghệ cần văn hóa cởi mở và đổi mới, trong khi ngành logistics đòi hỏi văn hóa tuân thủ và cẩn trọng. Chính sự phù hợp giữa văn hóa và ngành nghề sẽ giúp doanh nghiệp nổi bật và tạo lợi thế cạnh tranh.

Đáng chú ý, vì quy mô nhỏ nên nhân viên của các doanh nghiệp khổng lồ tí hon thường có cơ hội tương tác nhiều với lãnh đạo. Những tương tác này giúp tạo ra sự minh bạch và thông suốt trong việc trao đổi thông tin, giúp nhân viên hiểu rõ và đồng cảm với khát vọng của người đứng đầu, hiểu về mục tiêu của công ty, đồng thời về kỳ vọng của công ty đối với họ.

Doanh nghiệp nhỏ có lợi thế trong việc tạo ra cơ hội cho nhân viên làm đa dạng công việc, sắm nhiều vai trò khác nhau, từ đó giúp họ học hỏi nhanh chóng và trưởng thành vững vàng, là một điều mà doanh nghiệp quy mô lớn có mức độ chuyên môn hóa sâu mất nhiều nguồn lực để có thể làm được.

Quy mô nhân sự nhỏ cũng giúp tạo nên một cộng đồng làm việc gần gũi, nơi mỗi cá nhân đều có thể đóng góp một cách rõ ràng, được nhận biết rõ ràng và cảm thấy mình là một phần quan trọng của tập thể.

Về mặt vật lý, không gian làm việc cũng đóng vai trò quan trọng trong hạnh phúc của nhân viên. Các doanh nghiệp khuyến khích tạo sự sáng tạo bằng cách thay đổi bố trí hoặc cho phép nhân viên tự tạo góc riêng của mình. Điều này giúp mỗi người cảm thấy có sự đóng góp cá nhân, làm chủ không gian và tăng cường sự thoải mái, giúp họ hứng thú hơn trong công việc.

Một trong những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp này giữ chân nhân viên là khả năng tạo ra một môi trường làm việc nơi họ có thể sáng tạo và phát triển bản thân.

Các công ty nhỏ dễ dàng thay đổi và cải tiến hơn so với các tập đoàn lớn, nhờ vào tính linh hoạt và tốc độ ra quyết định nhanh chóng. Nhân viên có thể tự do đưa ra ý tưởng mới và tham gia vào quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ của công ty một cách nhanh chóng. Các ý tưởng cũng có thể được triển khai ngay.

Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo ra niềm vui trong công việc, đồng thời giúp doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.

Các doanh nghiệp khổng lồ tí hon có công cụ để hiểu rõ văn hóa đặc trưng của mình và xây dựng niềm tin vững chắc cho nhân viên. Người lãnh đạo xuất hiện thường xuyên trước nhân viên, đóng vai trò làm gương và lan tỏa các giá trị nhanh chóng.

Mỗi hành động, ứng xử của người lãnh đạo với khách hàng, đối tác đều có ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, rèn luyện họ hướng tới một phong cách làm việc đặc trưng, tạo nên một tiêu chuẩn đôi khi không cần văn bản vẫn được thực thi đồng nhất.

Một mặt, người lãnh đạo rất khắt khe trong tiêu chuẩn nhưng đồng thời cũng chu đáo với khách hàng và nhân viên. Điều này giúp xây dựng lòng tin và sự gắn kết trong môi trường làm việc nhỏ, nơi mọi người dễ dàng nhận thấy và học hỏi từ lãnh đạo.

Người lao động mô tả chân dung doanh nghiệp có văn hóa lý tưởng

Vì nhỏ và linh hoạt nên các doanh nghiệp này có đủ thời gian để tập trung vào việc đánh giá mức độ lan tỏa niềm tin từ người lãnh đạo cấp cao nhất đến nhân viên dù là cấp thấp nhất, xây dựng giá trị văn hóa và đảm bảo chiến lược phù hợp. Điều này trái ngược ở các doanh nghiệp lớn vốn thường ưu tiên kết quả.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ thường có nhiều cơ hội để tương tác với nhân viên và chăm sóc họ không chỉ về mặt công việc mà còn về mặt tinh thần, mặc dù là trách nhiệm nhưng làm với thái độ của người anh/người chị. Nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, không chỉ bởi sếp trực tiếp mà còn bởi cả tập thể luôn đồng cam cộng khổ.

Điều này tạo ra một văn hóa "ruột thịt", nơi mỗi thành viên trong doanh nghiệp cảm thấy mình là một phần của gia đình lớn.

Để chăm sóc sức khỏe cho công nhân, một công ty khổng lồ tí hon ngành may đã tiên phong trong việc cải tiến hệ thống thông gió. Họ lắp đặt quạt đẩy ngang và hệ thống hút bụi trên trần, giúp hướng bụi vải ra xa và hút lên trên trong quá trình cắt may. Nhân viên còn được hướng dẫn chọn vị trí ngồi để giảm thiểu tác động từ bụi.

Sáng kiến này không chỉ giúp bảo vệ phổi mà còn cho thấy sự quan tâm thực sự của công ty đối với sức khỏe của nhân viên.

Văn hóa, trên thực tế, là công cụ quản lý bởi nó được làm nên bởi tương tác và ứng xử của cả người làm quản lý và nhân viên. Khá nhiều quy tắc ứng xử trong đó được thực hiện không nhờ quy định và/hoặc truyền thông.

Ví dụ, sự tự giác trong công việc không cần ép buộc, mà xuất phát từ lòng tự hào về chất lượng và tinh thần cải tiến. Qua cách ứng xử với công việc, khách hàng và đồng nghiệp, văn hóa sẽ dần lan tỏa và củng cố tinh thần chung của tổ chức.

Đến vì tiền sẽ đi vì tiền

Vấn đề được đặt ra là doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) có thể có được chỉ số hạnh phúc cho nhân viên cao hay không, có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp lớn hay không?

Tôi cho rằng họ hoàn toàn có cơ hội và đã được chứng minh bởi mô hình doanh nghiệp khổng lồ tí hon. Các doanh nghiệp SME đủ nhỏ để lan tỏa các giá trị từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất một các nhanh chóng và bền vững mà không cần quá nhiều nguồn lực cho các hoạt động đào tạo.

Đối với các công ty nhỏ khi yếu tố linh hoạt cao thì văn hóa mang yếu tố gia đình cao vì coi công việc, cuộc sống trong gia đình như nhau. Họ hoàn toàn có thể mang việc về nhà làm và nhận được sự hỗ trợ từ những người thân trong gia đình, tạo tính tương tác, lan tỏa cao và qua đó làm gia tăng sự gắn bó, dễ thuyết phục nhau đi cùng đường.

Về mặt tài chính, nhiều nhà sáng lập doanh nghiệp vừa và nhỏ không đơn thuần kinh doanh chỉ vì lợi nhuận mà còn vì đam mê sản phẩm của mình. Họ sẵn sàng hy sinh tài sản cá nhân, vay mượn để trả lương cho nhân viên hay duy trì hoạt động doanh nghiệp. Trong những cuộc khủng hoảng như Covid-19, họ thậm chí có thể bán nhà để giữ đội ngũ.

Những chủ doanh nghiệp SME thường làm việc với tâm lý sống chết vì sản phẩm, điều này đặc biệt phổ biến ở các doanh nghiệp tư nhân, nơi đam mê là động lực lớn nhất.

Cũng vì quy mô nhỏ nên việc đi vay vài trăm triệu để duy trì đội ngũ trong một thời gian là một con số khá dễ chịu trong khi các doanh nghiệp lớn muốn làm được phải vay hàng trăm tỷ đồng. Một khi bị ốm thì con voi tốn nhiều tiền thuốc và cháo hơn một con thỏ rất nhiều.

Cần nhấn mạnh, nhân viên ở doanh nghiệp nào cũng có thể có hạnh phúc nếu họ hạnh phúc với công việc, đồng nghiệp và cấp trên.

Tiền quan trọng nhưng không luôn luôn quan trọng đến mức mà người lao động từ bỏ các yếu tố còn lại chỉ vì tiền. Họ thậm chí sẵn sàng nhận tiền ít hơn nhưng “sóng gió” ít hơn khi không còn cảnh quá nhiều khách hàng khó tính, đồng nghiệp ghen tức hay sếp độc đoán.

Người ta đến với mình vì tiền thì sẽ ra đi vì tiền!

Doanh nghiệp SME có thể xây dựng biện pháp khiến nhân viên hạnh phúc bằng cách tuyển những người có quan điểm sống và phong cách làm việc phù hợp với văn hóa công ty.

Thay vì cố gắng cân bằng công việc và cuộc sống, môi trường làm việc nên là nơi mà nhân viên thực sự tận hưởng các mối quan hệ, cảm thấy mình đang sống qua công việc và cống hiến hết mình.

Từ đó, động lực phát triển bản thân để đóng góp cho công ty là một động lực tự thân, không cần sự thúc đẩy bên ngoài. Nếu coi công việc chỉ là nhiệm vụ căng thẳng và không mang lại giá trị thực sự, điều đó sẽ không mang lại hạnh phúc lâu dài cho nhân viên.

Thu nhập và đãi ngộ không phải là yếu tố duy nhất giữ chân người lao động

Trong khi di chuyển xa trong đêm trên những địa hình hiểm trở được coi là vất vả, thì ở Công ty Tư vấn Quản lý OCD, chúng tôi coi những chuyến công tác như vậy là một cuộc du ngoạn.

Chúng tôi coi những nhà máy sản xuất nóng nực, nồng mùi hóa chất và tiếng động đinh tai, xuống giếng khai thác quặng sâu hàng trăm mét đều là những trải nghiệm cuộc sống vô đối, giúp chúng tôi nhận ra giá trị của công việc mình làm. Khi chưa nhiều người biết tường tận về thủy điện, chúng tôi đã được tới tầng hầm máy ở Thủy điện Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu để hiểu rõ dòng diện mà mình đang dùng được sản xuất ra sao.

Chúng tôi đến những nơi mà không tour du lịch nào đưa tới, mang lại trải nghiệm không thể tìm thấy ở bất kỳ đâu khi thực hiện công việc tư vấn cho doanh nghiệp. Cơ hội trải nghiệm như vậy trong công việc không thể đánh đổi bằng tiền.

Lợi thế ở doanh nghiệp SME là có thể dành thời gian để dạy nhân viên về giá trị sản phẩm, từ chính người sáng lập. Ví dụ, một ông chủ có thể bắt đầu việc sản xuất ống hút sinh học vì nhận ra sự cần thiết của việc bảo vệ sức khỏe gia đình mình.

Các startup hiện nay cũng thường nói về sản phẩm của họ như một phần không thể tách rời của cuộc sống, và đam mê của họ không thể bị thay thế bởi ai khác. Điều này giúp tạo nên sự gắn kết sâu sắc của nhân viên với sản phẩm và doanh nghiệp.

Hạnh phúc là lựa chọn

Mặc dù có nhiều lợi thế, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng phải đối mặt với không ít thách thức, đặc biệt là trong việc quản lý và phát triển những giá trị văn hóa doanh nghiệp tương đồng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp theo xu hướng của ngành.

Một trong những rào cản lớn nhất là cái tôi của người lãnh đạo. Nhiều nhà sáng lập doanh nghiệp có xu hướng tin tưởng vào bản thân quá mức và ít lắng nghe ý kiến từ người khác, đặc biệt là các phản hồi tiêu cực. Điều này có thể gây ra những khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp quản trị mới. Điểm tốt của cái tôi là làm nên bản lĩnh, nhưng khi quá mức thì bản lĩnh dễ biến thành độc đoán và bảo thủ.

Một số chủ doanh nghiệp quá coi trọng cái tôi và áp đặt sở thích cá nhân lên công ty. Ví dụ, có trường hợp ông chủ bắt toàn bộ nhân viên tham gia tập yoga, ngồi thiền vào giờ trưa hoặc đọc kinh niệm Phật vào buổi sáng theo sở thích và niềm tin của mình. Những hành vi này phản ánh sự cực đoan và thiếu tôn trọng sự khác biệt của nhân cách, tạo ra môi trường làm việc không thoải mái.

Điều này thường xuất phát từ việc không lắng nghe ý kiến nhân viên, dẫn đến việc quản trị thiếu hiệu quả và không phù hợp với nhu cầu thực tế.

Thách thức thứ hai là do thiếu nhân lực chuyên nghiệp, nhiều doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc chuẩn hóa quy trình và giao việc. Do thiếu nhân sự, công việc bị giao sai chuyên môn, như nhân viên không có kỹ năng kế toán phải làm kế toán trưởng. Khi người có chuyên môn đến làm việc gặp rắc rối và rời đi, cuối cùng vẫn phải để người thiếu kỹ năng làm.

Sự thiếu nhất quán trong phân công công việc có thể dẫn đến tình trạng lộn xộn, làm giảm hiệu quả làm việc và gây khó chịu cho nhân viên. Đây là một vấn đề mà các doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt chú ý nếu muốn duy trì một môi trường làm việc hạnh phúc và bền vững.

Một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp nhỏ là sự linh hoạt và đa năng. Do quy mô nhỏ, các nhân viên thường phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau, từ công việc chính đến các công việc phụ. Điều này không chỉ giúp họ phát triển nhiều kỹ năng mới mà còn tạo ra sự linh hoạt trong công việc.

Tuy nhiên, để duy trì được sự linh hoạt này, doanh nghiệp cần có một hệ thống quản lý rõ ràng và minh bạch, giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình và tránh những xung đột không cần thiết trong quá trình làm việc.

Một rào cản khác là doanh nghiệp SME thiếu bộ phận nhân sự chuyên nghiệp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp và làm nhân viên hạnh phúc. Họ thường ưu tiên tuyển các chức danh giám đốc và các quản lý chức năng “tiền tuyến” như kinh doanh, sản xuất, dịch vụ mà bỏ qua vai trò quản trị nhân sự, cho rằng không cần thiết vì quy mô nhân sự nhỏ.

Một điều cũng cần thừa nhận, vẫn còn nhiều doanh nghiệp phải vật lộn với câu chuyện tài chính - một trong hai yếu tố làm nên tính “khổng lồ”. Ở những doanh nghiệp này, họ sẽ ưu tiên làm bán hàng và tiếp thị, cắt giảm các chi phí được cho là không cần thiết mà trong đó thường là các hoạt động liên quan đến nhân sự như phúc lợi, đào tạo và phát triển hay các hoạt động gắn kết đội ngũ.

Việc có làm nhân viên hạnh phúc hay không là do lựa chọn và cách xử lý ưu tiên của người đứng đầu. Có những ông chủ ưu tiên đầu tư kinh doanh hướng đến việc tạo ra doanh thu và có lãi cao để nhân viên có tiền mới là hạnh phúc. Còn ở Công ty OCD, chúng tôi chọn hạnh phúc ngay từ đầu.

Năm 2013, nhân kỷ niệm 10 năm thành lập công ty, ban lãnh đạo OCD đã quyết định dành lợi nhuận của ba năm tiếp theo để tổ chức một chuyến đi sang Mỹ cho toàn bộ nhân sự trong công ty.

Cuộc hội ngộ 10 năm với nhân sự, gia đình và khách hàng trong một bữa tối ấm cúng kéo dài hai tiếng ở một nhà hàng nhỏ tại Los Angeles đã để lại dấu ấn sâu đậm trong lòng mỗi người cho đến tận hôm nay.

Đó là lúc chúng tôi lần đầu tiên cùng nhau đi xa để nhìn lại hành trình 10 năm đầy gian khó nhưng hạnh phúc vì đã luôn có nhau, cùng đam mê và đồng cam cộng khổ để vượt nghịch cảnh và có được một OCD thành công rực rỡ thời điểm đó.

Đội ngũ lãnh đạo và nhân sự Công ty Tư vấn quản lý OCD

Dù vẫn thu xếp nguồn tài chính để đầu tư cho chuyến đi, nhưng những giá trị chúng tôi nhận về lớn vô cùng, và sự ảnh hưởng kéo dài trong nhiều năm tiếp theo, tạo niềm tin và động lực lớn cho mọi người cùng phấn đấu tới đỉnh cao mới.

Nhiều doanh nghiệp vẫn có những ưu tiên và cách làm tương tự, chúng tôi không là duy nhất. Điều quan trọng không phải chỉ có tiền hay không, mà là cách người lãnh đạo quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên. Thay vì chỉ nhìn vào lợi ích tài chính, họ cần hiểu nhân viên hạnh phúc qua những giá trị nào và tập trung đầu tư vào đó.

Công ty “ít tiền” mà nhân viên đi làm chỉ vì tiền, chỉ đánh giá giá trị sự nghiệp bằng tiền thì doanh nghiệp sẽ khó có nhân sự đồng hành lâu dài. Nhưng tôi tin rằng trên đời không có mấy ai đi làm chỉ vì tiền. Và nếu có nhân viên như vậy, doanh nghiệp cũng không cần cố gắng giữ chân họ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ đầu tiên cần người đồng tâm, đồng chí hướng.

Những nhân viên “ra đi nhưng trái tim ở lại” thường khá nhiều. Họ sẽ là những đại sứ thương hiệu và lan tỏa được giá trị mà họ đã có vào môi trường mới, xây dựng những đội nhóm mới có đặc điểm tích cực như họ đã từng làm ở nơi này.

Đó cũng là đóng góp xã hội của một doanh nghiệp khổng lồ tí hon. Mục đích cuối cùng vẫn là cùng nhau phát triển bền vững, hướng đến trở thành những “gã khổng lồ”.

ThS. Nguyễn Thị Nam Phương