Doanh nghiệp gia đình trước sức ép chuyển mình

Khi thế hệ kế thừa bắt đầu tham gia sâu hơn vào hoạt động điều hành, các doanh nghiệp gia đình không thể tránh khỏi những thay đổi về chiến lược, mô hình quản trị hay tư duy vận hành. Sự chuyển mình này là cần thiết để tiếp nối những giá trị đã tạo dựng nên nền móng vững chắc của doanh nghiệp.

Ông Hoàng Việt Cường, Lãnh đạo Dịch vụ doanh nghiệp tư nhân và gia đình, Phó Tổng giám đốc PwC Việt Nam cho rằng, đó là bài toán đòi hỏi sự hài hòa giữa đổi mới và gìn giữ, giữa khát vọng của thế hệ mới và tầm nhìn của thế hệ sáng lập.

Có điều gì đang thúc đẩy các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam phải tinh gọn tổ chức trong bối cảnh hiện nay, thưa ông?

Ông Hoàng Việt Cường: Áp lực chuyển đổi và cải tiến là luôn luôn hiện hữu đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, không chỉ riêng doanh nghiệp gia đình. Tuy nhiên, có thể nói rằng chưa bao giờ các doanh nghiệp gia đình lại đối mặt với cả động lực và áp lực phải thay đổi, tái cấu trúc theo hướng tinh gọn và hiệu quả như hiện nay.

Từ bên ngoài, áp lực đến từ môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi: bối cảnh chính trị xã hội thế giới; những đổi mới mạnh mẽ về khung pháp lý, các điều lệ, luật lệ và quy định tại thị trường Việt Nam; các vấn đề nổi cộm như năng lượng, trung hòa carbon. Điều này bắt buộc các doanh nghiệp phải xem xét lại toàn diện chiến lược, mô hình kinh doanh, mô hình hoạt động và đặc biệt là nguồn nhân lực.

Đồng thời, áp lực bên trong đối với doanh nghiệp gia đình tăng lên khi thế hệ F2, F3 tham gia điều hành doanh nghiệp. Họ bắt nhịp rất nhanh và áp dụng những xu hướng quản trị doanh nghiệp hiện đại và là xu hướng tất yếu như ứng dụng trí tuệ nhân tạo tạo sinh (Gen AI) và công nghệ số.

Các thế hệ đương nhiệm, bất kể tham gia loại hình kinh doanh nào, đều phải đối mặt với yêu cầu thay đổi từ chính quyền, khách hàng và chính lực lượng lao động của doanh nghiệp. Đó là yêu cầu về tối ưu hóa hoạt động, tinh gọn bộ máy và ứng dụng những công nghệ/năng lượng mới/GenAI để đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh mới, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam từng bước gia nhập vào chuỗi sản xuất và cung ứng toàn cầu.

Tinh gọn tổ chức có thể giúp doanh nghiệp gia đình tối ưu hiệu quả, nhưng cũng có nguy cơ làm mất đi bản sắc và sự gắn kết nội bộ. PwC có khuyến nghị nào để cân bằng hai yếu tố này?

Ông Hoàng Việt Cường: Tinh gọn tổ chức không đơn thuần là việc vẽ lại cơ cấu tổ chức, sáp nhập các phòng ban hoặc cắt giảm nhân sự một cách cơ học. Để đạt được hiệu quả thực sự, một tổ chức cần xem xét và đánh giá ở cá bốn yếu tố tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.

Tương tác giữa bốn mảnh ghép trong cấu trúc DNA của doanh nghiệp. Ảnh: PwC

Từ kinh nghiệm của PwC và cá nhân tôi, doanh nghiệp khi tái cấu trúc cần rà soát, chuẩn hóa và tối ưu hóa cả bốn yếu tố tạo nên bản sắc (DNA) của doanh nghiệp gồm: quyết định, động lực, cấu trúc, thông tin. Dựa trên nền tảng các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng như ứng dụng các công nghệ số và Gen AI, doanh nghiệp có thể xây dựng một tổ chức tinh gọn, hiệu quả, đồng thời bảo tồn được bản sắc của mình.

Một vấn đề nhạy cảm trong doanh nghiệp gia đình là nhân sự được bố trí dựa trên quan hệ hơn là năng lực. Khi tái cấu trúc, làm sao để giải quyết điều này mà không gây xung đột nội bộ?

Ông Hoàng Việt Cường: Trong môi trường doanh nghiệp gia đình, việc các thành viên có mối quan hệ thân thiết thường được trao cơ hội thể hiện năng lực sớm hơn là điều thường thấy và dễ hiểu. Tuy nhiên, việc này thường chỉ có được ở giai đoạn "trao cơ hội" và kết quả cũng như hiệu quả của việc sử dụng nhân sự vẫn là yếu tố quyết định.

Chủ doanh nghiệp cần truyền đạt rõ ràng đến các thành viên gia đình rằng việc thay đổi vị trí, điều chuyển hay thậm chí thay thế một vị trí nào đó đều là hướng tới hiệu quả cuối cùng và sự phát triển của doanh nghiệp, sự thịnh vượng của gia đình. Vai trò này thường thuộc về người chủ doanh nghiệp.

Chúng tôi nhấn mạnh phương pháp tiếp cận toàn diện cho chủ sở hữu hoạch định, không chỉ giới hạn ở vấn đề nhân sự và kế thừa, mà còn bao gồm cả những vấn đề liên quan đến tài sản, sở hữu và quản trị.

Người chủ cần một phương pháp tiếp cận toàn diện khi chuyển đổi doanh nghiệp.

Khi nào doanh nghiệp gia đình nên thuê lãnh đạo chuyên nghiệp từ bên ngoài để tinh gọn tổ chức và làm sao để họ hòa hợp với văn hóa gia đình?

Ông Hoàng Việt Cường: Vấn đề này không mới nhưng luôn mang tính thời sự, đặc biệt trong bối cảnh kinh doanh hiện nay. Việc một lãnh đạo mới với những kinh nghiệm, phong cách và cách thức làm việc mới luôn tạo ra những cú hích thúc đẩy nội bộ doanh nghiệp phải tinh gọn, hiệu quả hơn và thay đổi để thích ứng và phát triển. Tuy nhiên, yếu tố quyết định sự thành công của mối quan hệ hợp tác này là liệu những thay đổi đó có dựa trên các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và phù hợp với văn hóa gia đình hay không.

Sự hợp tác thành công đòi hỏi nỗ lực từ cả hai phía. Lãnh đạo mới cần nghiên cứu kỹ lưỡng DNA của doanh nghiệp và lựa chọn phương pháp tiếp cận phù hợp để triển khai những thay đổi và tái cấu trúc. Doanh nghiệp gia đình cũng cần thể hiện sự cởi mở và nhận thức rằng sự thay đổi là cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời hỗ trợ lãnh đạo mới thực hiện các thay đổi đó. Vấn đề không phải là phân định ai đúng hay ai giỏi hơn mà là sự phù hợp và hiệu quả cuối cùng.

Do vậy, theo quan sát của tôi, nhiều doanh nghiệp gia đình quốc tế và rất nhiều tập đoàn, công ty gia đình lớn trong nước đặc biệt chú trọng đến việc phỏng vấn để xác định sự phù hợp về văn hóa doanh nghiệp của nhân sự khi tuyển dụng những vị trí lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong vòng phỏng vấn đầu tiên.

Có trường hợp nào đã chuyển đổi thành công, thưa ông?

Ông Hoàng Việt Cường: Trong quá trình tư vấn, tôi biết đến một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics đã chủ động số hóa hoạt động của mình vào giai đoạn dịch bệnh Covid. Hoạt động số hóa của họ bao gồm tối ưu hóa việc thu thập thông tin, theo dõi hành trình xe (bao gồm cả phát thải và năng lượng), tình trạng kỹ thuật của xe, và tình hình hàng hóa trong suốt hành trình di chuyển. Đáng chú ý, hoạt động chuyển đổi số của họ được thúc đẩy mạnh mẽ bởi chủ doanh nghiệp đã tương đối lớn tuổi, cũng là thế hệ F1 trong doanh nghiệp.

Khi dịch bệnh kết thúc, doanh nghiệp này đã có thể nhanh chóng bắt nhịp với thị trường và kiểm soát hiệu quả quá trình vận hành. Đặc biệt, họ đã cải thiện đáng kể khả năng tương tác với khách hàng, cung cấp thông tin chính xác về quá trình vận chuyển và thủ tục hải quan. Điều này đã giúp doanh nghiệp tăng doanh thu ở mức 20 - 25%, đồng thời tiết kiệm được khoảng 10% chi phí.

Quan trọng hơn, họ đã xây dựng được niềm tin mạnh mẽ từ khách hàng về chất lượng dịch vụ thông qua việc chuyển đổi số. Doanh nghiệp này cũng bắt đầu triển khai các sáng kiến ESG và đo lường lượng phát thải carbon, được dẫn dắt bởi thế hệ F2 (con gái và con rể).

Lời khuyên của ông là gì để các doanh nghiệp gia đình có thể chuyển đổi thành công?

Ông Hoàng Việt Cường: PwC đã thực hiện khảo sát toàn cầu và tại Việt Nam về mức độ sẵn sàng chuyển đổi số của các doanh nghiệp gia đình. Kết quả cho thấy nhận thức của doanh nghiệp gia đình Việt về tầm quan trọng của chuyển đổi số đã thay đổi đáng kể. Theo Khảo sát Doanh nghiệp gia đình Việt Nam năm 2023 do PwC thực hiện, 58% doanh nghiệp gia đình Việt Nam đặt cải thiện năng lực số làm ưu tiên hàng đầu trong hai năm tới. Tỷ lệ này cao hơn nhiều so với mức trung bình toàn cầu và khu vực.

Các ưu tiên chính của doanh nghiệp trong hai năm tới. Nguồn: PwC

Trong bối cảnh hiện nay, chuyển đổi số đã trở thành yêu cầu bắt buộc từ môi trường bên ngoài và các bên liên quan. Quá trình số hóa doanh nghiệp mở ra rất nhiều cơ hội cải tiến ở cả bốn yếu tố của DNA doanh nghiệp, bao gồm: thông tin - cơ chế ra quyết định - cơ chế tạo động lực - cấu trúc tổ chức.

Việc thực hiện các cải tiến số hóa mang lại nhiều hiệu quả, và hiệu quả này không nhất thiết đến từ việc cắt giảm nhân sự mà còn thông qua việc nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, không thể cùng lúc thực hiện tất cả các sáng kiến cải tiến về số hóa. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực, mức độ ưu tiên của từng lĩnh vực và ngành nghề, kèm theo các chỉ số KPI cụ thể và quy trình giám sát, điều chỉnh kịp thời để đảm bảo hiện thực hóa các sáng kiến cải tiến này.

Tất nhiên, không phải tất cả các chương trình - sáng kiến cải tiến đều đạt được hiệu quả như kỳ vọng, do còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như nguồn lực, thời gian, chính sách, năng lực của quản lý dự án... Do đó, các dự án tái cấu trúc và số hóa doanh nghiệp cần được xem là một dự án đặc biệt, đòi hỏi sự cam kết và quyết tâm cao từ chủ sở hữu gia đình đến đội ngũ lãnh đạo. Yếu tố quyết định thành công nằm ở việc đảm bảo nguồn lực cho ban dự án và xây dựng kế hoạch hành động chi tiết kèm theo cơ chế giám sát và hỗ trợ cho dự án là.

Bên cạnh đó, việc truyền thông nội bộ về mục tiêu và ý nghĩa của các dự án tái cấu trúc - số hóa cũng góp phần tạo điều kiện để các bên đồng thuận và có sự hiểu biết về dự án, từ đó tạo điều kiện cho mọi thành viên, đặc biệt trong doanh nghiệp gia đình, cùng hỗ trợ và hướng tới mục tiêu tinh gọn và hiệu quả.

Đặng Hoa