Cơn bão 'kiệt sức' ăn mòn sự gắn bó của nhân tài với doanh nghiệp

Sự rời bỏ bắt đầu từ cảm giác bị bỏ quên

“Gần 70% nhân viên nghỉ việc không vì lương mà vì cảm thấy không được công nhận, không thấy mình phát triển và không còn kết nối với mục tiêu công ty”, con số đáng chú ý này từ nghiên cứu của Gallup trong năm 2024 cho thấy những tổn thương thầm lặng, âm ỉ và khó đo lường bằng KPI đang ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc.

Theo ông Lê Nhật Trường Chinh, CEO Success Partner, việc một nhân sự giỏi không còn chủ động đóng góp ý tưởng, không còn phản hồi tích cực hay không còn muốn tham gia các dự án mở rộng là dấu hiệu họ đang mất kết nối với lý do làm việc ban đầu. Họ có thể vẫn đến công sở đúng giờ và làm việc theo quy trình nhưng tâm trí họ đã rời khỏi tổ chức từ lâu.

Nếu không được nhìn thấy kịp thời, họ sẽ rời đi một cách lặng lẽ nhưng để lại khoảng trống lớn trong văn hóa, hiệu suất và cả tinh thần đội ngũ.

Nhiều người tài nghỉ việc vì kiệt sức. Ảnh: SEO Galaxy

Chia sẻ trong sự kiện “Nghề L&D trong kỷ nguyên mới” do HRD Academy tổ chức, ông Đặng Hoàng Trung, nguyên Giám đốc nhân sự Gene Solutions, Knauf Việt Nam cũng cho biết, những người làm nghề đào tạo và phát triển (L&D) muốn làm nhiều thứ nhưng người được thụ hưởng lại đang bị kiệt sức (burnout).

Ở nhiều nơi, vấn đề này dẫn đến tình trạng không gắn kết hoặc thậm chí là nghỉ việc trong âm thầm. Nhân viên vẫn ngồi ở công ty nhưng tâm trí lại đang lang thang trên các trang tuyển dụng hay các địa điểm du lịch.

“Kiệt sức không chỉ đến từ việc không biết nghỉ ngơi. Tất cả những yếu tố như thiếu kỹ năng, deadline dồn dập, môi trường độc hại… đều khiến người lao động kiệt sức. Ngay cả khi nghỉ, đầu óc của họ vẫn có thể quẩn quanh công việc, lo lắng, mất ngủ vì chẳng thể yên tâm”, ông Trung nhận định.

Tin buồn là người làm quản lý thường chính là nguồn cơn của kiệt sức nhưng đồng thời cũng là những người gặp vấn đề này nhiều nhất. Họ mệt nên nhân viên mệt, rồi khi cả đội rơi vào tình trạng quá tải, chính họ lại càng thêm kiệt sức; một vòng lặp cứ thế diễn ra.

Dẫn số liệu khảo sát từ Korn Ferry, ông Trung cho biết, trong mười người định nghỉ việc, nếu quản lý có hành động giữ chân thì bốn người có thể ở lại. Trong số đó, 40% nghỉ việc vì kiệt sức. Còn với những người ở lại, họ thấy sướng hay khổ, 70% là do cách quản lý.

Nhưng theo ông Trung, vấn đề không nằm ở cá nhân người quản lý. Họ chỉ là sản phẩm của một cơ chế đã quen vận hành bằng áp lực. Muốn thay đổi, doanh nghiệp cần nhìn vào hệ thống nuôi dưỡng phong cách quản lý đó, từ văn hóa tổ chức, cách phân bổ nguồn lực đến lối làm việc chuộng kiểm soát hơn là tin tưởng.

Nhiều quản lý đang cố gắng trong im lặng. Theo khảo sát của Gallup, 42% bị cắt ngân sách, 51% phải tiếp quản nhân sự mới, 64% nhận thêm việc. Vừa không có ngân sách, vừa quản lý nhân viên mới mà lại có thêm việc thì kiệt sức gia tăng là hệ quả tất yếu.

Bớt kiệt sức, tăng gắn kết

Tình trạng kiệt sức đang làm hao mòn tài nguyên của doanh nghiệp. Nguồn: HRD Academy

Tình trạng kiệt sức của nhân viên, theo ông Chinh, hoàn toàn có thể phòng tránh nếu lãnh đạo có công cụ để đo lường động lực và nhu cầu thực sự của nhân viên. Việc đo lường cần dựa trên dữ liệu cụ thể vì cảm giác, dù thiện chí, vẫn luôn mang tính chủ quan.

Thực hiện đo 15 yếu tố động lực nội tại và ngoại tại của từng cá nhân (MQ) cho toàn bộ khối văn phòng gần 300 người, một công ty tại Hà Nội phát hiện, nhóm có khoảng cách cao nhất tập trung ở các phòng ban làm việc hậu cần (back-office) dù năng suất tốt. Những người này có nhu cầu phát triển và cảm giác đóng góp rất cao nhưng vai trò công việc hiện tại không cho họ cơ hội thể hiện.

Sau khi tái thiết kế công việc, luân chuyển nội bộ, thiết lập hệ thống cố vấn và tổ chức các hoạt động đào tạo theo nhu cầu, chỉ số động lực cá nhân trung bình tăng 6,3 điểm chỉ sau ba tháng, tỷ lệ nghỉ việc giảm 35%. Quan trọng hơn, văn hóa nội bộ trở nên tích cực hơn, mức độ tương tác nội bộ tăng rõ rệt. Nhiều nhân sự chia sẻ rằng lần đầu tiên họ "cảm thấy được lắng nghe một cách có hệ thống".

Một tổ chức khác tại TP.HCM sử dụng MQ như công cụ lắng nghe định kỳ. Họ chia đội ngũ thành bốn nhóm theo mức độ động lực từ cao, trung bình, thấp đến nguy cơ, và thiết kế chiến lược giữ người riêng cho từng nhóm. Nhóm động lực thấp được tổ chức khai vấn cá nhân. Nhóm có động lực trung bình được thử thách bằng dự án mới. Nhóm động lực cao được đầu tư phát triển lãnh đạo. Kết quả là họ giữ chân được hơn 90% nhân sự chủ lực trong 2 năm đại dịch.

Ông Chinh chỉ ra, sai lầm phổ biến của các doanh nghiệp là nghĩ rằng giữ người đồng nghĩa với tăng lương. Nhưng MQ chỉ ra, nhiều người nghỉ việc dù lương cao vì không tìm thấy sự phát triển, không được trao quyền hoặc không thấy công việc có ý nghĩa. Khi động lực bên trong bị hao mòn, không gì bên ngoài có thể bù đắp.

Nhiều công ty giữ người bằng các khoản thưởng đột xuất, các hoạt động đội nhóm đắt tiền hay các phúc lợi màu mè nhưng không chạm đúng nhu cầu thực sự. Trong khi đó, những can thiệp tinh tế nhưng đúng trọng tâm như cá nhân hóa lộ trình phát triển, tổ chức các cuộc trao đổi định kỳ về mục tiêu cá nhân hay đơn giản là trao quyền ra quyết định lại có hiệu quả lâu dài hơn.

Đôi khi, chỉ cần một buổi khai vấn cá nhân, một lời ghi nhận đúng lúc, một cơ hội thử sức mới hoặc một bản đồ phát triển sự nghiệp rõ ràng đã đủ để giữ lại những người giỏi nhất. Bởi vì điều họ tìm kiếm không chỉ là sự ổn định, mà là cảm giác đang đi đúng hướng với giá trị của chính mình.

Với những người làm L&D, ông Trung cho rằng cần có sự cân bằng trong công tác đào tạo và phát triển, đặc biệt là giữa việc giải quyết kiệt sức trong tổ chức và các chủ đề kinh doanh. Trước đây, khi nền kinh tế phát triển, mọi sáng kiến đều dễ dàng được đón nhận. Nhưng giờ đây, sau mỗi khóa học, người học không còn mong muốn áp dụng kiến thức vì sợ áp lực báo cáo và yêu cầu thực hành. Việc đánh giá mức độ hài lòng sau khóa học không còn phù hợp, thay vào đó, cần chú trọng đến mức độ "đau đầu" của họ vì sự chuyển hóa thật sự chỉ đến sau những khó khăn, thử thách.

“Vấn đề tinh thần của nhân viên cần được đưa vào radar ưu tiên của dân L&D. Bên cạnh đó, lo cho nhân viên thì người làm L&D cũng phải lo cho chính mình, nếu không sẽ thành “lờ đờ””, ông Trung lưu ý.

Ông Trung khuyến nghị, trong năm nay, các doanh nghiệp cần suy nghĩ sâu sắc hơn về giải pháp giảm kiệt sức trong tổ chức, không chỉ dạy người lao động các kỹ năng đối phó mà còn tập trung vào việc thiết kế lại tổ chức. Đa số nguyên nhân gốc rễ của tình trạng kiệt sức đến từ cấu trúc và cách vận hành trong doanh nghiệp. Việc cải thiện các yếu tố này sẽ giúp giảm bớt áp lực cho quản lý và tạo ra một môi trường làm việc bền vững hơn.

Có chung quan điểm, ông Chinh nhấn mạnh, giữ người không phải là nhiệm vụ của riêng phòng nhân sự mà là trách nhiệm của toàn bộ hệ thống lãnh đạo. Khi nhà quản lý trực tiếp có dữ liệu động lực rõ ràng, họ sẽ dẫn dắt bằng sự thấu hiểu thay vì phán đoán. Các cuộc khảo sát đo lường động lực cá nhân trở thành ngôn ngữ chung giữa nhân sự và lãnh đạo, giúp mở ra những cuộc đối thoại ý nghĩa mà trước đây thường bị bỏ qua.

Quỳnh Chi