Cách nhà sáng lập Grab tạo ra siêu ứng dụng 2 tỷ USD

Ông chủ của Grab từng phải làm việc 20 tiếng mỗi ngày. Ảnh: Forbes.

Theo CNBC, Anthony Tan sinh ra ở một trong những gia đình giàu có nhất Malaysia.

Bố của ông, Tan Heng Chew, là Chủ tịch của Tan Chong Motor - tập đoàn ôtô đa quốc gia do ông nội của Tan sáng lập vào năm 1950 và đã niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Kuala Lumpur (Malaysia).

Dù vậy, Tan quyết định không nối gót cơ nghiệp này.

Từ những ngày đầu tiên

Năm 2009, Tan bắt đầu học tại Harvard Business School, nơi anh gặp người đồng sáng lập Hooi Ling Tan. Cả hai đều lớn lên ở Malaysia và chung mục tiêu cải thiện hệ thống taxi thiếu an toàn, đặc biệt cho phụ nữ.

Từ đó, họ phát triển ý tưởng kinh doanh và giành giải nhì trong một cuộc thi khởi nghiệp tại trường, nhận được 25.000 USD - nguồn vốn khởi nghiệp cho Grab.

Ngày nay, Grab được hỗ trợ bởi những nhà đầu tư như SoftBank, và công ty có giá trị vốn hóa thị trường hơn 14 tỷ USD.

Song, trong cuộc trò chuyện với CNBC, Tan cho biết những ngày đầu khởi nghiệp không hề dễ dàng.

Lớn lên trong gia đình làm kinh doanh, Anthony Tan được kỳ vọng sẽ quay lại làm việc cho công ty sau khi du học. Khi bố ông lắng nghe ý tưởng kinh doanh của con trai, ông không tin tưởng và yêu cầu Tan ngừng nhắc đến.

Tuy nhiên, mẹ ông đã trở thành nhà đầu tư cá nhân đầu tiên của Grab. Cùng với tiền thưởng từ cuộc thi và sự hỗ trợ từ mẹ, Tan dốc thêm toàn bộ tiền tiết kiệm để thành lập công ty vào tháng 6/2012, mang tên MyTeksi - tiền thân của Grab.

Anthony Tan đích thân làm tài xế giao hàng của Grab. Ảnh: CNBC.

Trong những năm đầu kinh doanh, những nhà đồng sáng lập Grab phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, đặc biệt là vấn đề tài chính.

Văn phòng ban đầu của Grab chỉ là một căn phòng nhỏ tại Kuala Lumpur - nơi nổi tiếng với khí hậu nóng ẩm quanh năm. Tuy nhiên, văn phòng này không có hệ thống thông gió, điều hòa hay thậm chí là wifi. "Chúng tôi phải chia sẻ kết nối từ điện thoại di động", Tan kể về thời kỳ khó khăn đó.

Ngoài ra, việc thu hút tài xế tham gia nền tảng cũng rất khó khăn do thiếu hụt nguồn vốn. Vì vậy, họ đã thử giải pháp táo bạo hơn. Thời gian đầu, Tan đi khắp Đông Nam Á để thuyết phục các tài xế taxi thử dùng Grab.

Tan nhận ra rằng trước khi bắt đầu ca làm việc vào buổi sáng, các tài xế ở TP.HCM thường ghé vào các trạm xăng để uống cà phê. Vì vậy, ông xuất hiện vào khoảng 4h sáng để tặng cà phê miễn phí và giới thiệu họ tham gia Grab. "Đó là cách duy nhất, và chúng tôi đã làm rất nhiều như thế", ông kể.

Ông thậm chí đã đến Manila để ngồi uống bia với đội tài xế taxi - những người thường thay ca vào khoảng 4h sáng, để lắng nghe các vấn đề của họ và lý do họ cần thêm thu nhập.

CEO Grab tiết lộ ông đã bay đến 2-3 thành phố mỗi tuần trong giai đoạn công ty đang tăng trưởng và mở rộng quy mô. "Tôi có lẽ đã làm việc 15-18 tiếng hoặc thậm chí hơn 20 tiếng mỗi ngày, từ thứ Hai đến Chủ nhật đều như vậy", ông bộc bạch.

Đến thương vụ lịch sử

Năm 2018, sau cuộc cạnh tranh thị phần đầy khốc liệt, Uber đồng ý bán mảng kinh doanh tại Đông Nam Á cho Grab để đổi lấy 27,5% cổ phần trong công ty. Như một phần của thỏa thuận, Dara Khosrowshahi, CEO Uber, đã tham gia vào Hội đồng quản trị của Grab.

Thương vụ này giúp củng cố vị thế thống trị của Grab trong khu vực. Từ tham vọng cải thiện an toàn cho hệ thống taxi tại Malaysia, Grab đã vươn lên trở thành siêu ứng dụng hàng đầu Đông Nam Á, dù vấp phải không ít tranh cãi và cáo buộc độc quyền từ giới phê bình và cơ quan quản lý.

Hiện, Grab không chỉ cung cấp dịch vụ gọi xe mà còn mở rộng sang giao hàng thực phẩm, nhu yếu phẩm, và dịch vụ tài chính như thanh toán, cho vay và ngân hàng số.

Đến năm 2023, Grab công bố đã phục vụ hơn 35 triệu khách hàng và tạo ra 13 triệu việc làm cho các lao động tự do ở 8 quốc gia Đông Nam Á. Sau khi niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ vào tháng 12/2021, công ty đã đạt doanh thu hơn 2 tỷ USD vào năm 2023 và ghi nhận lợi nhuận ròng dương vào quý IV/2023.

Tuy nhiên, từ đó đến nay, doanh nghiệp chưa thể có lãi trở lại. Anthony Tan khẳng định Grab sẽ tiếp tục tận dụng các sáng kiến để mở rộng cơ sở người dùng, song song với việc duy trì kỷ luật về chi phí trong quá trình hoạt động.

Thực tế, Grab đang cố gắng tối ưu chi phí trên toàn tổ chức, đặc biệt là chi phí quản lý doanh nghiệp và nhân sự. Sau hai quý đầu năm 2024, Grab ghi nhận doanh thu tăng 21% lên 1,3 tỷ USD. Khoản lỗ sau thuế giảm một nửa so với cùng kỳ xuống 184 triệu USD.

Cẩm Tú