Từ tăng trưởng đến kiến tạo vị thế mới cho du lịch Việt

Du lịch Việt Nam khép lại năm 2025 với cột mốc ấn tượng khi đạt hơn 20 triệu lượt khách quốc tế. Với ông Phạm Hà, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup, đằng sau con số kỷ lục này là một câu hỏi lớn về tính bền vững và vị thế thực sự của thương hiệu quốc gia trên bản đồ di sản thế giới.

“Đây là thời điểm vừa có quyền tự hào, vừa cần tỉnh táo. Con đường đến 2045 còn dài, và những gì được xây dựng hôm nay, từ con người, hệ thống đến giá trị sẽ quyết định vị thế của Việt Nam trong hai thập kỷ tới”, ông Hà chia sẻ.

Ông Phạm Hà, Chủ tịch kiêm CEO LuxGroup.

Điểm dừng chiến lược cho ngành du lịch

Du lịch Việt Nam khép lại năm 2025 với hơn 20 triệu lượt khách quốc tế. Với một người gắn bó lâu năm với ngành, ông nhìn cột mốc này bằng tâm thế nào?

Ông Phạm Hà: Tôi nhìn con số ấy với sự điềm tĩnh nhiều hơn là hứng khởi. Vượt mốc 20 triệu khách là tín hiệu rất tích cực về mặt niềm tin. Sau những biến động kéo dài của kinh tế và địa chính trị toàn cầu, việc du khách quốc tế quay lại Việt Nam cho thấy hình ảnh điểm đến của chúng ta vẫn giữ được sự ổn định và sức hút nhất định.

Nhưng nếu dừng lại ở con số, tôi nghĩ chúng ta đang tự làm nhẹ đi một vấn đề lớn hơn. Lượng khách chỉ là kết quả, còn nguyên nhân nằm ở chất lượng sản phẩm, trải nghiệm và cảm xúc mà du khách nhận được. Một điểm đến có thể rất đông khách trong vài năm, nhưng điều quyết định vị thế dài hạn lại nằm ở việc du khách có muốn quay trở lại hay không, có sẵn sàng giới thiệu Việt Nam như một điểm đến đáng trải nghiệm hay không.

Với tôi, 20 triệu khách là một dấu mốc cần được nhìn như một điểm dừng chiến lược. Dừng lại để soi lại mô hình phát triển, thay vì chỉ xem đó là một chiến thắng mang tính thống kê.

Ông từng cho rằng 2025 - 2026 là thời điểm “chuyển pha” của du lịch Việt Nam. Chuyển pha này diễn ra ở tầng tư duy nào?

Ông Phạm Hà: Chuyển pha, trước hết, nằm ở cách ngành du lịch nhìn nhận chính mình. Trong một thời gian dài, chúng ta quen với việc đo lường thành công bằng số lượng khách và tốc độ tăng trưởng. Tư duy ấy hình thành trong bối cảnh cần phục hồi nhanh và tạo dòng tiền ngắn hạn cho doanh nghiệp.

Nhưng khi thị trường đã ổn định hơn, tư duy này bắt đầu bộc lộ giới hạn. Số lượng không phản ánh đầy đủ giá trị, thậm chí có lúc che lấp những vấn đề cốt lõi về trải nghiệm, môi trường và chất lượng nguồn nhân lực. Chuyển pha là khi ngành du lịch dám đặt câu hỏi về giá trị thực sự mà mình tạo ra cho xã hội và cho thế hệ sau.

Theo tôi, đây là giai đoạn cần chuyển từ tư duy khai thác sang tư duy kiến tạo. Thay vì hỏi làm sao để đón thêm khách, cần hỏi làm sao để mỗi du khách có trải nghiệm tốt hơn, ở lại lâu hơn và chi tiêu có ý nghĩa hơn. Đây là năm buộc du lịch Việt Nam phải dịch chuyển từ “đông” sang “sâu”, từ “nhiều” sang “chất”, từ tăng trưởng bằng số lượng sang tăng trưởng bằng giá trị.

Nếu không thay đổi tư duy phát triển, du lịch Việt Nam có thể đối mặt với những giới hạn nào trong trung và dài hạn?

Ông Phạm Hà: Giới hạn đầu tiên là sự bào mòn tài nguyên. Khi tăng trưởng dựa trên khai thác mạnh, môi trường tự nhiên và di sản văn hóa sẽ chịu áp lực rất lớn. Một khi những yếu tố cốt lõi ấy bị tổn thương, chi phí phục hồi sẽ cao hơn rất nhiều so với lợi ích ngắn hạn thu được.

Giới hạn thứ hai nằm ở trải nghiệm. Khi điểm đến trở nên quá tải, chất lượng dịch vụ khó được duy trì đồng đều. Du khách bắt đầu cảm nhận sự mệt mỏi, sự lặp lại và thiếu tinh tế. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh quốc gia trong dài hạn.

Giới hạn thứ ba liên quan đến doanh nghiệp. Mô hình tăng trưởng dựa trên giá thấp và sản lượng lớn khiến doanh nghiệp khó tích lũy nguồn lực để tái đầu tư cho con người và hệ thống. Khi thị trường biến động, những mô hình này thường rất dễ tổn thương.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong khu vực, đâu là lợi thế thực sự của du lịch Việt Nam theo góc nhìn của ông?

Ông Phạm Hà: Lợi thế lớn nhất của Việt Nam nằm ở chiều sâu văn hóa và cảm xúc con người. Việt Nam không thiếu cảnh đẹp hay di sản, nhưng điều khiến du khách nhớ lâu lại nằm ở những trải nghiệm rất đời, rất thật, rất tinh tế.

Vấn đề là chúng ta chưa khai thác đủ chiều sâu ấy trong cách thiết kế sản phẩm và kể câu chuyện điểm đến. Khi trải nghiệm được xây dựng một cách có chiều sâu, du khách không chỉ đến để tham quan, mà đến để kết nối và cảm nhận. Đây là nền tảng để phát triển du lịch cao cấp và bền vững.

Mục tiêu 35 triệu khách quốc tế vào năm 2030 đặt ra những yêu cầu gì với chất lượng tăng trưởng của du lịch Việt Nam?

Ông Phạm Hà: Mục tiêu này thể hiện khát vọng rất rõ của ngành du lịch Việt Nam. Tuy nhiên, theo tôi, yếu tố quyết định không nằm ở con số tuyệt đối, mà nằm ở cấu trúc tăng trưởng.

Khách hạng sang và cao cấp tuy chiếm tỷ lệ khiêm tốn, nhưng lại đóng góp rất lớn về doanh thu, giá trị thương hiệu và tính bền vững. Nhóm khách này thường ở lâu hơn, chi tiêu nhiều hơn và có mức độ quan tâm cao đến văn hóa cũng như môi trường.

Nếu Việt Nam gia tăng được tỷ trọng nhóm khách này, hiệu quả kinh tế xã hội sẽ cải thiện rõ rệt, ngay cả khi tổng lượng khách không tăng theo cấp số nhân. Thành công thực sự được đo bằng ký ức mà du khách mang theo khi rời Việt Nam và mong muốn quay trở lại trong tương lai.

Ở góc độ doanh nghiệp, ông nhìn nhận vai trò của khu vực tư nhân trong giai đoạn chuyển pha này ra sao?

Ông Phạm Hà: Doanh nghiệp tư nhân giữ vai trò rất quan trọng trong việc định hình chất lượng du lịch Việt Nam. Chính doanh nghiệp là nơi biến chính sách và định hướng thành trải nghiệm cụ thể cho du khách.

Trong giai đoạn chuyển pha, doanh nghiệp cần đi trước một bước về tư duy. Khi doanh nghiệp coi thương hiệu và uy tín là tài sản dài hạn, chất lượng điểm đến sẽ được nâng lên một cách tự nhiên. Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào lợi ích ngắn hạn, thì rất khó để ngành du lịch tạo ra giá trị bền vững.

Theo tôi, đây là thời điểm doanh nghiệp cần đóng vai trò người kiến tạo, chứ không chỉ là người tận dụng cơ hội thị trường.

Thành tựu lớn nhất là khả năng nhân bản

Nhìn lại gần 20 năm qua, điều gì khiến ông cảm thấy LuxGroup đã thực sự bước sang một giai đoạn khác?

Ông Phạm Hà: Khi nhìn lại gần hai thập kỷ, tôi cho rằng những giải thưởng quốc tế LuxGroup và các thương hiệu thành viên nhận được trong năm vừa qua mang ý nghĩa ghi nhận rất rõ ràng. Chúng cho thấy thị trường quốc tế đã nhìn thấy những nỗ lực bền bỉ trong suốt nhiều năm, đặc biệt với một doanh nghiệp lựa chọn con đường phát triển chậm, thận trọng và nhiều kỷ luật.

Tuy vậy, với tôi, các giải thưởng này không phải là điểm kết thúc của một hành trình. Chúng giống như những cột mốc xác nhận rằng hướng đi LuxGroup theo đuổi từ rất sớm vẫn giữ được tính nhất quán và khả năng đứng vững trước những biến động lớn của ngành du lịch toàn cầu.

Dấu hiệu quan trọng nhất cho thấy LuxGroup bước sang giai đoạn mới nằm ở cách doanh nghiệp vận hành. Hoạt động kinh doanh đã dần chuyển sang dựa trên hệ thống, dữ liệu và đội ngũ kế thừa. Những quyết định quan trọng không còn phụ thuộc vào cảm hứng hay kinh nghiệm cá nhân, mà được đặt trong một cấu trúc quản trị rõ ràng và có khả năng duy trì dài hạn.

Vậy với ông, thành tựu lớn nhất mà LuxGroup đạt được là gì?

Ông Phạm Hà: Từ một doanh nghiệp rất nhỏ, gần như không có gì ngoài niềm tin, LuxGroup đã từng bước hình thành một hệ sinh thái du lịch - dịch vụ sang trọng được thị trường quốc tế công nhận.

Nhưng với tôi, thành tựu lớn nhất không nằm ở quy mô hay doanh thu, mà ở khả năng nhân bản: nhân bản con người, nhân bản văn hóa phục vụ, nhân bản chuẩn mực dịch vụ và quan trọng nhất là nhân bản niềm tin của khách hàng quốc tế vào “sang trọng Việt Nam”.

Sang trọng không phải là sự phô trương hay xa xỉ hình thức. Sang trọng, theo cách LuxGroup theo đuổi, là chiều sâu văn hóa, là sự tinh tế trong từng trải nghiệm, là cảm giác được trân trọng, được kết nối và được truyền cảm hứng.

Việt Nam sở hữu rất nhiều lợi thế để phát triển du lịch sang trọng. Di sản văn hóa phong phú, thiên nhiên đa dạng, ẩm thực tinh tế và con người giàu cảm xúc tạo nên một nền tảng rất đặc biệt. Vấn đề cốt lõi nằm ở cách kể câu chuyện Việt Nam ra thế giới.

Theo tôi, câu chuyện đó cần được kể bằng trải nghiệm cá nhân hóa, bằng dịch vụ đủ tinh tế để chạm đến cảm xúc và bằng trách nhiệm với môi trường cũng như cộng đồng địa phương. Khi những yếu tố này được đặt đúng vị trí, giá trị sang trọng sẽ hình thành một cách tự nhiên.

Kể chuyện Việt Nam ra thế giới trên những con tàu sang trọng của LuxGroup.

Khung tư duy 5 trụ cột (thường được gọi là chiến lược 5G) được xem là trục tư duy dài hạn của LuxGroup. Vì sao ông lựa chọn cách tiếp cận này?

Ông Phạm Hà: Ngành du lịch luôn chứa đựng nhiều cơ hội tăng trưởng ngắn hạn, đồng thời cũng đi kèm không ít rủi ro nếu doanh nghiệp thiếu một hệ quy chiếu đủ vững. Với LuxGroup, khung 5G giúp định hình cách tư duy và vận hành trong dài hạn.

Green thể hiện cam kết phát triển bền vững gắn với kỷ luật hệ thống, từ thiết kế sản phẩm đến chuỗi cung ứng và vận hành.

Go digital được triển khai để dữ liệu hỗ trợ cảm xúc của khách hàng, đồng thời giúp con người làm việc hiệu quả hơn.

Global phản ánh việc áp dụng chuẩn mực quốc tế song song với việc giữ gìn bản sắc Việt Nam trong cách kể chuyện.

Go proud nhấn mạnh niềm tự hào về văn hóa và con người Việt Nam, tránh tư duy sao chép mô hình ngoại.

Go happiness đặt hạnh phúc của khách hàng, nhân viên và cộng đồng vào trung tâm của quản trị doanh nghiệp.

Khung tư duy này giúp LuxGroup tiếp cận phân khúc khách hạng sang một cách bền vững, dù đây là nhóm chiếm tỷ lệ 5% về số lượng nhưng mang lại giá trị rất lớn về kinh tế và hình ảnh.

Hướng đến tầm nhìn tương lai, con đường mà ông lựa chọn cho LuxGroup là con đường nào, và hướng đến một hình ảnh LuxGroup như thế nào, thưa ông?

Ông Phạm Hà: Giai đoạn 2026 - 2030 được LuxGroup xác định là chặng đầu tiên mang tính quyết định trong hành trình đến 2045. Đây là giai đoạn LuxGroup tập trung chuẩn hóa và tăng trưởng có kỷ luật. Toàn bộ hệ sinh thái được rà soát và nâng cấp theo các chuẩn mực quốc tế, từ ESG, chuyển đổi số đến quản trị con người và xây dựng ngôn ngữ thương hiệu.

Tăng trưởng vẫn giữ vai trò quan trọng, song được đặt trong giới hạn kiểm soát chặt chẽ. Chúng tôi ưu tiên chất lượng dòng tiền, sức khỏe tổ chức và giá trị thương hiệu dài hạn. Cách tiếp cận này giúp LuxGroup duy trì bản sắc và khả năng thích ứng trong bối cảnh thị trường nhiều biến động.

Hướng tới 2045, tôi mong LuxGroup trở thành một đại diện tiêu biểu cho tinh thần Việt Nam trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ sang trọng tại châu Á. Đó là hình ảnh một doanh nghiệp kiên định với phát triển bền vững, lấy văn hóa làm gốc và con người làm trung tâm.

Nếu du lịch Việt Nam đi theo hướng này, giá trị sang trọng sẽ dần trở thành một phần của thương hiệu quốc gia. Khi đó, mỗi trải nghiệm không chỉ là một sản phẩm dịch vụ, mà còn là một ký ức mang tính di sản cho tương lai.

Xin cảm ơn ông!

Quỳnh Chi