Sa vào 'bẫy' chuyển đổi số, doanh nghiệp trắc trở tìm đường ra

Chuyển đổi số trong doanh nghiệp là một hành trình không dễ dàng và trong không ít trường hợp, doanh nghiệp bị "sa lầy" trên đường đến đích. Theo khảo sát mới đây của Synology, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu trữ và quản lý dữ liệu, tại khu vực Đông Nam Á có đến 85% doanh nghiệp vẫn đang ở giai đoạn đầu hoặc giữa của tiến trình số hóa. Con số này đặt ra câu hỏi: điều gì đang cản trở họ trên con đường chuyển đổi số?

Yếu tố quyết định thành công trong chuyển đổi số doanh nghiệp phải đến từ bên trong doanh nghiệp, đó là tầm nhìn dài hạn với các mục tiêu rõ ràng. Ảnh: Minh họa

Làm sao để tránh chuyển đổi số nửa vời?

Theo chia sẻ của ông M., giám đốc một công ty du lịch không muốn nêu tên tại TPHCM, doanh nghiệp này đã mất gần hai năm mới hiểu đúng khái niệm chuyển đổi số. Trước đó, ông M. cho rằng chỉ cần mua các phần mềm từ kế toán, chăm sóc khách hàng, marketing đến quản lý tour là đã “chuyển đổi số” xong. Chính cách hiểu này khiến doanh nghiệp của ông loay hoay trong suốt một thời gian dài. Chỉ đến khi gặp được người có kinh nghiệm và hiểu sâu về chuyển đổi số, ông mới nhận ra, muốn chuyển đổi thành công, trước hết phải hiểu đúng bản chất của nó. Cụ thể, việc chuyển đổi cần có quy trình, hệ thống vận hành và chiến lược được xây dựng bài bản.

Theo TS. Đặng Phạm Thiên Duy, Phó chủ nhiệm phụ trách nghiên cứu và đổi mới, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam, về căn bản, doanh nghiệp chuyển đổi số thành công có nghĩa là đạt được thành quả cụ thể trong vận hành nội bộ hoặc đem lại giá trị mới cho khách hàng, từ đó dẫn đến thay đổi chiến lược trong mô hình kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo lý giải này, nhiều doanh nghiệp “lạc lối” trong chuyển đổi số vì họ chưa xác định được rõ giá trị mong muốn, mà thay vào đó, họ lại tập trung vào “dùng công nghệ nào cho hợp xu thế”, dẫn đến việc áp dụng công nghệ rời rạc mà thiếu chiến lược, không kết nối được với mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ, một công ty ở Việt Nam có thể chi tiền tỉ vào công nghệ quản lý sản xuất (ERP), chăm sóc khách hàng (CRM), ứng dụng chatbot trí tuệ nhân tạo (AI), nhưng mỗi bộ phận lại sử dụng công nghệ và dữ liệu theo cách riêng. Điều này khiến doanh nghiệp không nắm được bức tranh chung về hành vi khách hàng và áp dụng vào doanh nghiệp tạo lợi thế chiến lược.

Tình trạng chuyển đổi số “nửa vời” sẽ xảy ra khi doanh nghiệp triển khai công nghệ rời rạc mà không thay đổi mô hình vận hành, văn hóa số, và cơ chế khuyến khích nhân viên ứng dụng kỹ năng số. Thay vì xuất phát từ nhu cầu giải quyết từ các tình huống sử dụng (use case) cụ thể và liên quan trực tiếp đến giá trị kinh doanh để chọn công nghệ phù hợp, doanh nghiệp lại làm ngược lại: chọn công nghệ trước rồi mới loay hoay tìm cách đưa vào ứng dụng giải quyết use case.

Chia sẻ với Kinh tế Sài Gòn Online, TS. Ngô Minh Hải, Phó Hiệu trưởng kiêm Trưởng khoa Kinh tế Đại học Kinh tế - Tài chính, cho biết chuyển đổi số phải xuất phát từ mục tiêu kinh doanh. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết mình muốn gì, xác định rõ mình muốn làm gì khi công nghệ thay đổi cuộc chơi. Mọi thứ cần xuất phát từ nhu cầu quản trị chứ không phải là dùng công nghệ nào, đơn vị tư vấn nào, phần mềm nào. Từ đó người lãnh đạo mới định hình được mô hình công ty trong tương lai, vẽ nên một lộ trình với đích đến rõ ràng.

Nhân sự và nỗi sợ “vô hình” với công nghệ mới

Theo bà Nguyễn Thị Lan Hương, Chủ tịch HĐQT CTCP Kiến trúc Skyline, khó khăn lớn nhất trong quá trình chuyển đổi số là ở nhận thức ở nhân viên và các bên đối tác cùng tham gia để đồng bộ được quy trình khi đưa công nghệ vào vận hành. Khi doanh nghiệp triển khai quy trình vận hành trên nền tảng số, nhiều nhân viên lại cảm thấy phức tạp, ngại thay đổi và muốn làm theo cách cũ.

Từ thực tế đó, Skyline đã điều chỉnh chính sách nhân sự. Nếu trước đây doanh nghiệp ưu tiên tuyển người có nhiều năm kinh nghiệm, thì nay sẵn sàng đón nhận nhân sự trẻ hơn, từ 3-5 năm kinh nghiệm. Sự thay đổi này giúp cân bằng độ tuổi lao động, giảm chi phí nhân sự và tăng hiệu quả đào tạo kế thừa. Người trẻ có tinh thần học hỏi và thích nghi tốt hơn, trong khi nhiều người có thâm niên thường có ‘sức ì’ và cái tôi cao, khó chấp nhận đổi mới.

Tương tự, ông M. chia sẻ rằng trong năm đầu tiên thực hiện chuyển đổi số, doanh nghiệp đã mất không ít nhân viên giàu kinh nghiệm, những người phản đối công khai và chỉ muốn làm việc theo cách cũ. Khi đã quen với cái cũ, việc buộc họ phải thay đổi gần như là một cuộc cách mạng trong nội bộ. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp này đã phải áp dụng chính sách cứng rắn, ai phản đối quá mức thì phải rời đi. Quá trình ấy kéo dài gần một năm, gây tổn thất nhiều về nhân sự nhưng cuối cùng lại giúp tổ chức định hình lại bộ máy, chỉ giữ lại những người thực sự sẵn sàng cùng đi chung trên con đường chuyển đổi số.

Điều này cho thấy, dù công nghệ mang lại giá trị rõ ràng, nhưng thay đổi tư duy và thói quen con người vẫn là rào cản lớn nhất. Sau hơn hai năm, tình hình đã khác, những nhân sự hiện tại thừa nhận họ không thể làm việc thiếu hệ thống số, bởi toàn bộ quy trình vận hành, dữ liệu và trao đổi công việc đều đã gắn liền với nền tảng mới.

Theo TS. Duy, “nỗi sợ vô hình” này bắt nguồn từ việc con người thường sợ những gì chưa rõ. Ví dụ như đối với AI, giải pháp không phải là tô vẽ công nghệ như phép màu, mà là làm rõ AI có thể và không thể làm gì. Khi nhân viên hiểu giới hạn của AI và học cách hợp tác để tạo ra giá trị, nỗi lo sẽ giảm đi. Đồng thời, lãnh đạo cũng cần thừa nhận rằng chính mình đôi khi có những nghi ngờ. Sự cởi mở này không phải điểm yếu, mà là tín hiệu cho thấy cả tổ chức đang cùng học hỏi và tiến bộ.

TS. Hải cho biết, điều quan trọng là phải kiên định trong việc lựa chọn con người phù hợp cho mô hình mới của doanh nghiệp. Sau đó, cần rà soát và sắp xếp lại đội ngũ để bảo đảm mỗi vị trí đều có người đáp ứng yêu cầu. Bước đầu tiên trong quản trị là thử nghiệm. Hãy để những nhân sự cũ đảm nhiệm vị trí mới để xem họ có đáp ứng được hay không.

Theo ông, câu chuyện này sẽ có hai hướng: “build” hoặc “buy”. “Build” nghĩa là xây dựng đội ngũ hiện có, giúp họ trở thành “con người mới” thông qua đào tạo, huấn luyện và các chính sách hỗ trợ phù hợp. Mục tiêu là giúp họ trưởng thành, phát triển và có thể đảm nhận được vai trò mới trong hệ thống sau chuyển đổi.

Tuy nhiên, trong trường hợp những nhân sự cũ vẫn không đáp ứng được yêu cầu mới, doanh nghiệp buộc phải “buy”, tức tuyển người mới để thay thế. Đây là quy luật tất yếu trong quá trình chuyển đổi số: đội ngũ cũ và đội ngũ mới phải được “ráp” với nhau một cách phù hợp. Người lãnh đạo cần nhìn nhận rõ mình đang cần điều gì, vị trí nào cần giữ lại, vị trí nào phải thay thế.

Khó chọn công nghệ, thiếu vốn đầu tư

Ông Nguyễn Văn Phúc, luật sư điều hành Công ty Luật TNHH HM&P, cho biết, chi phí chuyển đổi số là gánh nặng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng gần 30% chi phí của doanh nghiệp trong cả một năm. Bản thân ông Phúc cũng gặp khó khăn trong việc lựa chọn được nhà cung cấp dịch vụ phù hợp với mô hình doanh nghiệp hiện tại của mình.

Theo ông M., bài toán tài chính trong chuyển đổi số khá nặng nề, bởi doanh nghiệp không chỉ cần người có trình độ mà còn phải “có tâm” trong triển khai. Ông chia sẻ, trước đây doanh nghiệp từng thất bại do chọn nhầm đơn vị cung cấp dịch vụ. Họ báo giá rất cao, doanh nghiệp đầu tư chi phí lớn nhưng kết quả không như mong muốn. Không ít đơn vị cung cấp giải pháp chuyển đổi số chưa thực sự hiểu mong muốn của doanh nghiệp và đặc thù thị trường du lịch.

“Thông thường, tôi chỉ gặp người bên bộ phận bán hàng (sale) chứ hiếm khi được gặp người của bộ phận công nghệ trực tiếp triển khai chuyển đổi số. Ngoài ra, họ thường báo giá nguyên gói, yêu cầu giải ngân lớn ngay từ đầu, chẳng hạn thanh toán 50% cho gói 20 tỉ đồng trong khi tôi vẫn chưa biết kết quả ra sao”, ông chia sẻ.

Vấn đề quan trọng là động lực chuyển đổi số không nên xuất phát từ tâm lý “nhìn đối thủ làm gì rồi làm theo” thay vì bắt đầu từ một tầm nhìn chiến lược độc lập. Theo TS. Duy, cần xem chuyển đổi số như một hành trình dài nhằm nâng cao năng lực số của tổ chức trong các lĩnh vực cụ thể như tiếp thị, vận hành, nhân sự, bán hàng… Trong đó, chiến lược, dữ liệu, và con người là ba trụ cột gắn kết. Khi doanh nghiệp cho nhân viên thấy được kết quả cụ thể từ các dự án chuyển đổi nhỏ, niềm tin và động lực được lan tỏa, giúp doanh nghiệp tiến gần hơn với chuyển đổi số thật sự chứ không chỉ là món “trang sức công nghệ”.

Theo TS. Ngô Minh Hải, khi bắt đầu hành trình chuyển đổi số, doanh nghiệp cần trả lời rõ ràng ba câu hỏi: hệ thống mới sẽ như thế nào, con người mới là ai và công nghệ mới là gì? Nếu không xác định được mục tiêu cụ thể cho tương lai, quá trình chuyển đổi sẽ trở nên mông lung, thậm chí gây hoang mang và tổn thất lớn.

Thu Trà