Kế thừa lãnh đạo cần nhiều hơn một cuộc chuyển giao quyền lực

Trao ghế chỉ là khởi đầu

Trong các doanh nghiệp gia đình hoặc tổ chức do người sáng lập trực tiếp điều hành, kế thừa thường bị hiểu sai là việc “chuyển giao quyền lực”. Nhưng thực tế đã cho thấy nếu chỉ dừng lại ở việc chọn người thay thế và trao vị trí thì doanh nghiệp sẽ rất dễ rơi vào khủng hoảng giá trị, mất bản sắc văn hóa hoặc hụt hơi trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt và biến động không ngừng.

Theo báo cáo năm 2024 của PwC, chỉ khoảng 30% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam có kế hoạch kế nhiệm rõ ràng và chỉ chưa đầy một nửa trong số đó thực hiện được. Con số đó phơi bày một khoảng trống chiến lược trong quá trình chuẩn bị lớp lãnh đạo kế cận từ năng lực điều hành, hiểu biết ngành, cho đến khả năng tiếp nối văn hóa và giá trị doanh nghiệp.

Khi một doanh nghiệp quy mô còn nhỏ, thách thức là tăng trưởng. Nhưng khi đã lớn mạnh, thách thức lớn nhất chính là kế thừa. Sự chuyển giao càng trở nên khó khăn hơn khi doanh nghiệp trưởng thành, quy mô ngày một lớn.

Đơn cử như Tập đoàn PAN, một hệ sinh thái hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm, Tổng giám đốc Nguyễn Thị Trà My cho biết nhiều lãnh đạo chủ chốt đã cùng nhau xây dựng tập đoàn trong hàng chục năm. Đến khi họ không còn trẻ thì câu hỏi lớn nhất đặt ra là làm thế nào để trao lại ghế, ngọn lửa, không chỉ là quyền lực, trách nhiệm mà còn là tinh thần.

Tinh thần mà bà My đề cập không chỉ là kinh nghiệm hay chuyên môn, mà là bản lĩnh sáng lập, là khả năng đổi mới và sức bền vượt qua biến động. “Càng phát triển và mở rộng, doanh nghiệp càng đối mặt với thách thức trong việc giữ được sự linh hoạt và tinh thần dấn thân ban đầu”, bà My nói.

Tại PAN, kế thừa không đơn thuần là chuyển giao ghế ngồi mà là hành trình truyền lửa dài hạn, nơi thế hệ kế cận cần được tạo điều kiện để “nghĩ khác – làm lớn” trên nền tảng giá trị cốt lõi đã được xây dựng vững chắc. “Nếu chúng ta tin tưởng, trao cho thế hệ trẻ cơ hội và mục tiêu rõ ràng, công ty sẽ không chỉ phát triển mà còn trường tồn", bà My nhấn mạnh.

Làm mới trên nền giá trị cốt lõi

Một kế thừa thành công không nằm ở việc tái hiện nguyên trạng mô hình cũ, mà là khả năng làm mới nó để thích ứng với thời đại. Quan trọng không phải là “kế vị” quyền lực, mà là kế tục tinh thần. Đó là tinh thần đổi mới, dấn thân và lý tưởng dài hạn mà thế hệ đi trước đã hun đúc. Đây chính là yếu tố cốt lõi tạo nên sự phát triển bền vững, đặc biệt với những doanh nghiệp mang hàm lượng tri thức cao.

Ông Nguyễn Dương Tuấn, Tổng giám đốc Công ty TNHH Đầu tư và phát triển năng lượng mặt trời Bách Khoa (SolarBK), lớn lên trong một gia đình đam mê năng lượng tái tạo. Từ những thước phim ghi lại thí nghiệm các dự án nghiên cứu về điện gió của bố mẹ, ông đã ấp ủ ý tưởng “đưa năng lượng sạch vào cuộc sống”.

Và SolarBK khởi đầu từ năm 2006 như một công ty khởi nghiệp công nghệ không tên tuổi với "tài sản" ông Tuấn được kế thừa là ngọn lửa đam mê khoa học và niềm tin rằng người Việt hoàn toàn có thể làm chủ công nghệ năng lượng sạch.

"Lúc đóchỉ là một trung tâm nghiên cứu, không thị trường, không doanh thu nên đúng hơn là một sự kế thừa về tinh thần và lý tưởng, chứ không phải tài sản hay quyền lực như ở các tập đoàn lớn”, ông Tuấn nói.

Sau hai thập kỷ bền bỉ, SolarBK đã khẳng định được vị thế trên thị trường nhưng vẫn duy trì tinh thần khởi nghiệp với khẩu hiệu: dấn thân, làm thật và bền bỉ.

Ông Nguyễn Dương Tuấn, Tổng giám đốc SolarBK chia sẻ về việc kế thừa tinh thần. Ảnh Quỳnh Anh

Với SolarBK, kế thừa không đồng nghĩa chuyển giao vị trí hay quyền lực mà đó là nghệ thuật chuyển giao giá trị tinh thần để thế hệ kế cận hiện thực hóa những điều tốt đẹp, mạnh dạn loại bỏ những gì đã lỗi thời và bổ sung năng lượng mới cho doanh nghiệp vận hành nhanh hơn, xa hơn và bền vững hơn.

Còn tại Tập đoàn PAN, hành trình này cũng đang được hiện thực hóa một cách bài bản. Những nhà lãnh đạo hiện tại chủ động xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận trẻ, có tư duy toàn cầu, tinh thần đổi mới và cam kết phát triển bền vững.

Theo bà My, Tập đoàn PAN không xem đây là “đổi vai”, mà là tái tạo năng lượng cho toàn bộ hệ sinh thái. Chiến lược kế thừa của tập đoàn được xây dựng dựa trên ba trụ cột cốt lõi. Trước hết là lựa chọn đúng người, không chỉ là những cá nhân giỏi chuyên môn, mà còn phải đủ bản lĩnh để vận hành hệ thống phức hợp, kết nối hiệu quả giữa các công ty thành viên và theo đuổi chiến lược phát triển dài hạn.

Thứ hai là xây dựng hệ thống kế thừa một cách bài bản, tránh tình trạng phụ thuộc vào may rủi hay một vài cá nhân xuất sắc đơn lẻ. Cuối cùng, tập đoàn đặc biệt chú trọng đến việc trao quyền có mục tiêu. Thế hệ lãnh đạo kế cận được kỳ vọng sẽ tiếp nối và mở rộng khát vọng của tập đoàn, phát triển theo hướng thông minh hơn, xanh hơn và bền vững hơn trong tương lai.

Một tổ chức chỉ có thể phát triển bền vững khi coi trọng kế thừa như một dòng chảy không ngắt quãng giữa quá khứ, hiện tại và tương lai. Trên dòng chảy ấy, mỗi nhà lãnh đạo không chỉ là người chèo lái, mà còn là người truyền đuốc, giữ ngọn lửa đam mê và trao lại nó cho những người kế thừa, để ngọn lửa ấy cháy mãi cùng lý tưởng, khát vọng và bản sắc doanh nghiệp.

Quỳnh Anh