Đổi mới sáng tạo thực sự bắt nguồn từ 'nhà bếp'

Từ hiểu biết cá nhân, nhưng không hẹp, tôi nhận diện: ĐMST là tạo ra giá trị mới được người dùng chấp nhận và tạo ra tác động đo được, có thể lặp lại, có thể mở rộng. Tác động đó có thể là doanh thu, lợi nhuận, năng suất, chất lượng, chi phí, rủi ro, mức tuân thủ, độ an toàn, hay chất lượng dịch vụ.

Nếu chỉ có ý tưởng hay, hoặc chỉ chạy được trong phòng thí nghiệm, đó thường mới là nghiên cứu, sáng chế, hay trình diễn công nghệ. Những việc ấy quan trọng, nhưng không đồng nghĩa với ĐMST trong bối cảnh vị kinh tế.

Nói như vậy không phải để “hạ nhiệt” phong trào. Ngược lại, nó giúp chúng ta đi thẳng vào bản chất ĐMST không phải cuộc thi kể chuyện tương lai. Nó là một kỷ luật quản trị, một năng lực tổ chức, và ở tầm quốc gia, là một hệ thống.

Tại các nước công nghiệp, ĐMST thường bắt đầu bằng một câu hỏi rất trần trụi, đôi khi đau đớn: Việc này ai chịu trả tiền, hoặc ít nhất ai chịu thay đổi để nó tốt lên?

Không đồng nghĩa với chạy theo công nghệ, cũng không chỉ là “đi tìm nỗi đau”

Một ngộ nhận phổ biến là coi ĐMST như việc “bắt trend công nghệ”. Nhiều tổ chức công bố cùng lúc một danh mục dài “công nghệ chiến lược”, nghe rất hoành tráng, tạo cảm giác như đang đứng ngang hàng với các tập đoàn toàn cầu.

Cách tiếp cận đó có một phần đúng, dám đặt cược dài hạn, dám đưa bài toán nhân lực và R&D lên bàn, dám hình thành bộ máy để theo đuổi công nghệ. Nhưng nếu chỉ dừng ở “công bố danh mục” mà thiếu năng lực tổ chức tương ứng, rủi ro rất lớn. Kiểu bày mâm nhiều món trong khi bếp còn nhỏ.

Tuy vậy, cũng cần công bằng, ĐMST không phải lúc nào cũng bắt đầu từ “nỗi đau rõ ràng”.

Treo biển công nghệ thì dễ, làm bếp mới khó

Treo biển “nhà hàng 5 sao” thì một ngày làm được. Nhưng bếp nhỏ, đầu bếp yếu, tức là năng lực nội sinh còn quá khiêm tốn, mà bày mâm quá rộng lại trở thành mối nguy.

Thực tế thì ĐMST “thật” vận hành theo logic rất đời, đó là giải bài toán giá trị trước, rồi công nghệ tự tìm được vai của nó. Công nghệ lúc này là đòn bẩy, không phải là trang sức.

Khi công nghệ phục vụ một "cú xoay”

Có một câu chuyện kinh điển mà tôi rất thích. Một hãng khoai tây chiên lớn, sản phẩm ngon nhưng bán chậm. Thay vì lao đầu vào nghiên cứu công nghệ chiên rán mới (như cách tư duy thông thường), họ đi quan sát hành vi người dùng.

Họ phát hiện một nhóm khách ăn khoai lúc lái xe, lúc làm việc cần “cái gì đó” để nhai mà không bẩn tay. Vấn đề không phải khoai chưa ngon, mà là ăn chưa tiện. Thế là họ thay đổi bao bì, thay đổi cách đóng gói. Doanh số tăng vọt.

Tất nhiên, để làm ra cái bao bì mới đó, để phân tích được dữ liệu hành vi đó, vẫn cần công nghệ. Nhưng công nghệ ở đây đóng vai trò người phục vụ thầm lặng cho một tư duy kinh doanh sắc sảo "đóng gói lại cho đúng người, đúng cảnh".

Câu chuyện này nhắc nhở, đừng vội đi tìm công cụ đao to búa lớn khi chưa hiểu thấu đáo khách hàng cần gì.

Mở cửa ĐMST, ông chủ phải “máu”, nhưng phải tỉnh

Lăn lộn trên thị trường và làm nghề đủ lâu để thấy một quy luật sau nhiều doanh nghiệp, ĐMST chỉ bắt đầu nghiêm túc khi ông chủ thật sự muốn, và muốn một cách tỉnh táo.

Ông chủ không sống trong thế giới của thuật ngữ kỹ thuật (Code, Cloud, AI...). Ông ta luôn sống trong thế giới của Dòng tiền, Rủi ro và Uy tín.

Dân công nghệ gặp nhau nói chuyện công nghệ là lẽ thường. Nhưng muốn thuyết phục người xuống tiền, phải biết phiên dịch. Công nghệ càng rối, càng đắt, càng cần nói đơn giản.

Xếp hạng đổi mới sáng tạo Việt Nam 2025

Thành tích “tương đối tốt” không che được bài toán về độ sâu

Không thể bàn nghiêm túc về ĐMST mà né bối cảnh năng lực khoa học công nghệ của quốc gia.Về xếp hạng, Việt Nam duy trì vị trí đáng chú ý trên Global Innovation Index (GII) của WIPO; năm 2025 Việt Nam xếp 44/139 nền kinh tế. Đây là kết quả tích cực, nhất là trong bối cảnh nguồn lực còn hạn chế. Nhưng GII cũng có mặt trái, đó là một bức tranh tổng hợp, phản ánh vị thế tương đối, không tự động đồng nghĩa với độ sâu công nghệ nội địa. Muốn nhìn độ sâu, cần theo dõi thêm các chỉ dấu nền như chi cho R&D, mật độ nhà nghiên cứu, khả năng tạo và giữ IP, năng lực thiết kế–chế tạo, tiêu chuẩn hóa, và năng lực tham gia chuỗi cung ứng. Chẳng hạn, theo hồ sơ GII của Việt Nam, chi tiêu cho R&D được ghi nhận quanh mức 0,42% GDP (năm 2021). Con số này cho thấy một thực tế, Việt Nam có năng lực “làm được việc” trong điều kiện hạn chế, nhưng để chơi cuộc chơi công nghệ chiến lược dài hạn, nền R&D vẫn cần được nâng lên mạnh hơn, đặc biệt ở khu vực doanh nghiệp. Điều này không phải để bi quan. Nó là lời nhắc cần thiết để chọn chiến lược đúng, thay vì tự huyễn hoặc rằng ta đã “đủ sâu”, hãy thừa nhận điểm xuất phát và thiết kế đường đi phù hợp.

Nút thắt: năng lực nội sinh để hấp thụ công nghệ

Doanh nghiệp Việt Nam của chúng ta, tuyệt đa phần là vừa và nhỏ (SME), vì thế nếu hỏi đâu là điểm nghẽn lớn nhất của doanh nghiệp Việt, tôi trả lời ngay: Không phải thiếu tiền mua công nghệ, mà thiếu năng lực hấp thụ.

Công nghệ giống như nước. Doanh nghiệp giống như đất. Đất chai cứng (quy trình cũ, tư duy cũ) thì nước quý mấy cũng trôi tuột đi. Sự gãy đổ thường nằm ở 3 chỗ: Dữ liệu yếu; Quy trình yếu; Con người yếu ở tầng trung gian. Trong đó vấn đề con người là điểm đau nhất. Chúng ta thiếu trầm trọng lớp nhân sự "lai", những người vừa hiểu vận hành kinh doanh, vừa có tư duy dữ liệu để nối hai bờ lại.

Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng góp phần không nhỏ vào nút thắt này. Ở ta, văn hóa sợ rủi ro và ít khuyến khích thử nghiệm thất bại khiến nhiều ý tưởng sáng tạo dừng lại ở bàn giấy, thay vì lăn xả thực tế. Áp lực xã hội “phải hoành tráng” đôi khi đẩy doanh nghiệp vào việc “treo biển” mà bỏ qua xây dựng tinh thần hợp tác nội bộ, khiến công nghệ dù có cũng khó ngấm sâu.

Đổi mới sáng tạo như một thang năng lực

Ở cấp doanh nghiệp, tôi thường gợi ý nhìn đổi mới như một thang năng lực năm bậc:

5 bậc thang năng lực đổi mới

Bậc 1: Chuẩn hóa vận hành. Đo được năng suất, chất lượng, thời gian, chi phí. Không đo được thì không cải tiến được.

Bậc 2: Số hóa đúng nghĩa. Dữ liệu sạch, luồng dữ liệu chạy, hệ thống kết nối được. Đây là hạ tầng đổi mới của doanh nghiệp.

Bậc 3: Cải tiến dựa trên dữ liệu. Tối ưu tồn kho, bảo trì dự đoán, giảm lỗi, tối ưu năng lượng, tối ưu logistics. Tại bậc này, AI mới có “đất sống”.

Bậc 4: Đổi mới mô hình kinh doanh. Từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ, từ dự án sang nền tảng, từ one-off sang subscription, từ nội bộ sang hệ sinh thái.

Bậc 5: Tạo công nghệ, tiêu chuẩn, chuỗi cung ứng. Sở hữu IP có giá trị đàm phán, tham gia mạng lưới toàn cầu, đóng góp vào “luật chơi” của ngành.

Tuy nhiên, đây là định hướng, không phải luật tiến hóa bắt buộc. Startup có thể bắt đầu ở bậc 4 (đổi mới mô hình kinh doanh) bằng cách dùng công nghệ sẵn có, rồi quay lại củng cố bậc 2–3 khi tăng trưởng. Tập đoàn lớn có thể ở bậc 5 tại một trung tâm R&D, nhưng vẫn ở bậc 1–2 trong vận hành nội bộ nếu thiếu năng lực triển khai.

Trong kỷ nguyên số, đôi khi công nghệ đột phá có thể đóng vai trò “đẩy” (Technology Push), tạo ra những nhu cầu mà khách hàng chưa từng hình dung, thay vì chỉ chờ đợi thị trường “kéo” đi từ những nỗi đau sẵn có. Sự tỉnh táo của người chủ nằm ở việc biết khi nào cần tuân thủ kỷ luật vận hành, và khi nào cần cho phép những thử nghiệm mạo hiểm vượt cấp để không bỏ lỡ các làn sóng công nghệ mang tính xoay chuyển vận mệnh.

Người làm ống nước cho thành phố

Cuối cùng với tôi, ĐMST không phải cuộc thi Ai nói tương lai hay hơn. Nó là năng lực làm ra giá trị mới trong điều kiện nguồn lực hữu hạn.

Khát vọng công nghệ là điều đáng trân trọng. Nhưng muốn đi xa, cần một sự tỉnh táo có kỷ luật. Thay vì đua nhau treo biển, hãy tập trung xây cái bếp, tức là năng lực tổ chức.

Đổi mới thật thường ít lên sân khấu, nhiều xuống xưởng. Nó giống như làm đường ống nước, không ai vỗ tay khi chôn ống xuống đất, nhưng cả thành phố sống được là nhờ dòng nước chảy trong đó.

Tôi xin chốt thông điệp cá nhân: Người làm nghề không sợ giấc mơ lớn. Người làm nghề chỉ sợ cái bếp nhỏ, người đầu bếp lười, mà cứ nhất quyết treo biển nhà hàng năm sao.

TS Nguyễn Mạnh Cường - Phó Tổng thư ký Hội Tự động hóa Việt Nam