Cuốn sách không bán và câu trả lời cho văn hóa công vụ

Chiều muộn ở một vườn dứa

Chiếc ô tô dừng lại sau cây cầu nhỏ. Con đường phía trước chỉ còn là lối đất hẹp, sình lầy sau mưa. Bánh xe trượt, không thể đi tiếp. Anh chủ vườn phải điều một chiếc xe tải chuyên chở dứa ra đón đoàn công tác. Năm con người ngồi trên thùng xe, đi hai ki-lô-mét mà mất hơn 30 phút, xe chao đảo, có lúc bánh sụt ổ voi làm cả đoàn nảy bật lên.

Đích đến là một cánh đồng dứa ở Đồng Tháp, cách trung tâm thành phố chừng ba mươi ki-lô-mét. Ở đó, người nông dân nói với đoàn rằng có những thời điểm dứa thu hoạch không kịp tiêu thụ, giá xuống thấp, thậm chí phải để hỏng ngoài ruộng vì không tìm được đầu ra.

Phiên bán hàng trực tuyến được triển khai ngay tại hiện trường. Hình ảnh mà tác giả Trần Bích Ngọc nhớ mãi là “chị lãnh đạo cơ quan ngồi trên một chiếc thuyền nhỏ giữa mương nước của vườn dứa”, thuyền chòng chành theo từng nhịp sóng, tay cầm quả dứa vừa cắt tại vườn, trực tiếp giới thiệu sản phẩm trên sóng. Không sân khấu chuyên nghiệp. Không hệ thống ánh sáng hiện đại. Không thiết bị cầu kỳ.

30 phút sau, đơn hàng đổ về liên tục. Kết thúc phiên, gần 4 tấn dứa đã được tiêu thụ. Nhà vườn phải tạm dừng nhận đơn vì không đủ nhân lực đóng gói.

Cuốn sách "Giá trị của một tổ chức" do Tiến sĩ Lê Hoàng Oanh, Cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số, Bộ Công Thương chủ biên.

Câu chuyện ấy là một chương trong cuốn sách "Giá trị của một tổ chức", do Tiến sĩ Lê Hoàng Oanh, Cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số, Bộ Công Thương chủ biên, Nhà xuất bản Công Thương ấn hành. Bìa sách in dòng chữ ngắn: sách không bán.

Cuốn sách dày gần 190 trang, chia ba phần: Hành trình trưởng thành, Sức mạnh của sự đồng hành và Dẫn dắt và lan tỏa. Người viết là Cục trưởng, các Phó Cục trưởng cùng công chức, viên chức đang công tác tại Cục. Không ai viết thay ai. Mỗi người kể lại đúng phần đời mình đã sống.

Cái làm nên sức nặng của cuốn sách nằm ở chỗ nó không hề giống một giáo trình quản trị. Không có mô hình, không có ma trận, không có bộ khung lý thuyết nào được dựng lên để minh họa. Chỉ có những chuyện rất cụ thể, đôi khi cụ thể đến mức khiến người đọc bối rối vì nhận ra mình trong đó.

Tác giả Hoàng Ninh, Phó Cục trưởng kể về nhiệm vụ đầu tiên khi mới đi làm: dịch một cuốn sách chuyên ngành từ tiếng Anh. Có những trang mà “thời gian tra cứu thuật ngữ còn nhiều hơn thời gian dịch”. Phải nhiều năm sau anh mới hiểu đó không đơn thuần là một nhiệm vụ, mà là một cách học.

Tiến sĩ Lê Hoàng Oanh, Cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số, Bộ Công Thương chủ biên cuốn sách "Giá trị của một tổ chức".

Chủ biên Lê Hoàng Oanh nhớ về người đồng nghiệp lớn tuổi ở cơ quan pháp chế đầu tiên, người tận tình góp ý từng văn bản mỗi ngày. Có những công văn được chỉnh sửa bốn, năm lượt, “để rồi phương án cuối cùng lại gần giống với bản dự thảo ban đầu”. Ở thời điểm đó là áp lực. Nhìn lại chỉ còn biết ơn.

Tác giả, Phó Cục trưởng Lại Việt Anh dựng lại không khí những ngày đầu của thương mại điện tử Việt Nam, khi doanh nghiệp còn băn khoăn không biết bán hàng trên mạng có khả thi không, khi người tiêu dùng chưa quen mua một món hàng mà không cầm tận tay. Nhóm cán bộ trẻ ngày ấy chỉ khoảng 24 đến 27 tuổi, ngồi với nhau đọc, dịch, tranh luận từng câu chữ trong tài liệu nước ngoài, để rồi đặt những viên gạch đầu tiên cho khuôn khổ pháp lý về thương mại điện tử: Nghị định đầu tiên năm 2006, Báo cáo thương mại điện tử đầu tiên từ năm 2005. Hơn 20 năm sau, đi qua sảnh tầng bốn vào khung giờ đáng lẽ đã tan tầm, nhìn phòng họp còn sáng đèn với những tiếng tranh luận nảy lửa của nhóm xây dựng Luật Thương mại điện tử, tác giả mỉm cười vì nhận ra chính mình của ngày trước.

Tác giả Trần Nhật Linh, 15 năm làm công tác tổng hợp, nhớ một chiều thứ Sáu khi cơ quan nhận yêu cầu chuẩn bị báo cáo chuyên đề gấp. “Rồi không ai bảo ai, nhiều phòng làm việc vẫn sáng đèn”. Phố đã lên đèn, dòng người hối hả về nhà, còn trong cơ quan mọi người lặng lẽ làm phần việc của mình. Không ai kể công. Không ai phàn nàn.

Trong sách có một câu chuyện đứng riêng, viết theo lối hư cấu nhưng chạm đúng vào nỗi lo có thật của công sở hôm nay. Nhân vật tên Hiếu, chuyên viên một đơn vị nhà nước về thương mại điện tử, dựng cho mình cả một hệ sinh thái trí tuệ nhân tạo với 3 màn hình, hàng chục cửa sổ và năm tác nhân tự động chạy song song. Nhờ nó, anh làm xong trong ba giờ khối lượng công việc mà trước đây phải mất nhiều ngày, rồi tự tin gửi một bản kế hoạch tổng thể 70 trang cho đối tác.

Câu trả lời đến ngay trong đêm, ngắn và thẳng: ý tưởng thiếu chiều sâu, con số tài chính mơ hồ, vận hành toàn lý thuyết suông, quá máy móc để có thể thực thi.

Điều khiến Hiếu trăn trở không phải là bản kế hoạch bị từ chối. Đó là “cảm giác mình đã bắt đầu nhầm lẫn giữa năng lực của công cụ và năng lực của bản thân”. Sáng hôm sau, anh gửi thư xin rút lại bản kế hoạch, thành thật nói rằng mình đã dựa quá nhiều vào máy và cần thời gian củng cố năng lực thực tế.

Đặt câu chuyện ấy vào một cuốn sách do cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế số biên soạn là một lựa chọn đáng chú ý. Nó cho thấy tổ chức này ai cũng trăn trở về chính lĩnh vực mình phụ trách.

Văn hoá công vụ, văn hoá Công Thương

Ngày 29/6/2026, Bộ trưởng Bộ Công Thương Lê Mạnh Hùng ký Quyết định số 1547/QĐ-BCT phê duyệt Đề án phát triển văn hóa công vụ ngành Công Thương giai đoạn 2026 tới 2030. Đây là chủ trương lớn đang được người đứng đầu ngành trực tiếp phát động và chỉ đạo triển khai trong toàn ngành. Đề án đặt ra năm nhóm tiêu chí, từ chấp hành kỷ luật kỷ cương hành chính, chất lượng hiệu quả giải quyết công việc, tinh thần thái độ làm việc, văn hóa giao tiếp ứng xử ở công sở, cho tới đạo đức lối sống và hình ảnh người Công Thương.

Trong hệ quan điểm của Đề án có hai mệnh đề đáng chú ý. Thứ nhất là chuyển tư duy từ quản lý và cấp phép sang kiến tạo và đồng hành. Thứ hai là xây dựng văn hóa coi mình là nguyên nhân. Đọc lại cuốn sách dưới ánh sáng ấy sẽ thấy một sự trùng khớp không hề sắp đặt.

Bộ trưởng Lê Mạnh Hùng cùng tập thể Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số. Ảnh: Cấn Dũng

Chuyến đi vào vườn dứa là kiến tạo và đồng hành được viết bằng bùn đất chứ không bằng chữ. Kế hoạch ban đầu chỉ dừng ở khu vực trung tâm. Nếu giữ nguyên kế hoạch, chương trình vẫn hoàn thành, báo cáo vẫn đủ số liệu, không ai trách được ai. Nhưng cả đoàn đã chọn đi xa thêm một chút. Tác giả viết: “Đồng hành không nhất thiết phải là điều gì lớn lao. Đôi khi, đó là việc sẵn sàng thay đổi một kế hoạch, đi xa thêm một chút, lắng nghe thêm một câu chuyện”.

Chuyện của Hiếu là coi mình là nguyên nhân ở dạng thuần khiết nhất. Không đổ cho công cụ, không đổ cho sức ép tiến độ, không đổ cho ai. Nhận về mình rồi sửa. Đó chính là chỗ mà một quyết định hành chính, dù chặt chẽ đến đâu, cũng không thể tự mình đi hết quãng đường. Văn bản định ra chuẩn mực. Nhưng chuẩn mực chỉ sống được khi có người kể lại nó bằng chính đời mình, bằng những buổi tối sáng đèn, những công văn sửa năm lượt, những chuyến xe tải lắc lư trên đường lầy.

Phần thứ ba của cuốn sách bàn về lãnh đạo. Đây là phần có sức nặng riêng.

Tác giả, Phó Cục trưởng Nguyễn Thị Minh Huyền đặt câu hỏi: điều gì lan tỏa nhanh nhất trong một tổ chức? Nhiều người nghĩ đó là các quyết định, quy chế hay chỉ đạo. Chị cho rằng thứ lan tỏa nhanh nhất chính là trạng thái của người đứng đầu. “Một người lãnh đạo bước vào cuộc họp với sự căng thẳng thường khiến cả căn phòng trở nên căng thẳng. Một phản ứng nóng vội trước sai sót có thể khiến cấp dưới dè dặt hơn trong những lần báo cáo tiếp theo”.

Tác giả gọi tên hiện tượng ấy là trường tâm lý chung của tổ chức, rồi nói thẳng một điều mà không nhiều người ở vị trí lãnh đạo chịu nói ra: người lãnh đạo có quyền mệt, quan trọng hơn là phải nhận ra khi mình đang mệt, bởi “người lãnh đạo khó mang lại sự bình an cho tổ chức nếu chính họ đang kiệt sức”. Đáng chú ý hơn cả là cách tác giả định nghĩa một tập thể yên ổn: “Một tổ chức không có khác biệt quan điểm thường không phải là một tổ chức bình an. Đôi khi đó chỉ là một tổ chức mà mọi người đã chọn cách im lặng”.

Câu ấy đáng để mọi người đứng đầu đọc chậm. Bởi trong thực tế điều hành, sự im lặng rất dễ bị nhầm với sự đồng thuận. Và khoảng cách giữa hai thứ đó chính là khoảng cách giữa một cơ quan mạnh với một cơ quan chỉ trông có vẻ mạnh.

Tác giả Bùi Thị Thanh Hằng, sau gần hai mươi năm công tác, bổ sung một vế khác: “Hài hòa không có nghĩa là thỏa hiệp với nguyên tắc. Đó là khi ta xác định rõ những giá trị cốt lõi cần giữ vững và những vấn đề có thể linh hoạt để tìm ra phương án tốt nhất cho các bên”. Trong một nền công vụ đang chuyển mạnh sang phục vụ, ranh giới ấy là bài toán hằng ngày của mỗi công chức.

Đọc sách, nhớ những tổ chức mình đã đi qua

Tôi đọc phần thứ ba chậm hơn hai phần đầu. Không phải vì nó khó, mà vì gần như trang nào cũng gợi về một quãng đời mình đã sống.

Tôi từng công tác ở đơn vị cơ sở. Ở đó, một tập thể mạnh hay yếu bộc lộ rất nhanh, không đợi đến kỳ tổng kết mới biết. Nó nằm trong cách anh em nhận việc khó, trong việc có ai đó lặng lẽ làm nốt phần còn dang dở của đồng đội hay không. Những điều ấy không có trong báo cáo, nhưng ai sống trong tập thể đều cảm được.

Tôi từng làm công tác quản lý học viên sĩ quan. Mỗi khóa học viên là một tổ chức đang hình thành, với những con người vừa rời ghế nhà trường phổ thông, mang theo cả sự hăm hở lẫn vụng về. Câu hỏi mà chủ biên đặt ra trong cuốn sách này, người lãnh đạo xây công việc hay xây con người, ở môi trường ấy có câu trả lời rất dứt khoát. Một khóa học có thể hoàn thành mọi chỉ tiêu huấn luyện mà vẫn thất bại, nếu những người ra trường không trưởng thành lên về nhân cách. Người thầy, người chỉ huy trong quân đội hiểu điều đó rất sớm.

Rồi tôi làm báo quân đội, trước khi về với Báo Công Thương. Hai tòa soạn khác nhau về đề tài, khác nhau về nhịp, khác cả màu áo. Nhưng có những thứ giống nhau đến lạ. Vẫn là những đêm sáng đèn trước giờ đóng số. Vẫn là những lần tranh luận đến đỏ mặt về một cái tít, để rồi hôm sau gặp nhau vẫn cười. Vẫn là cảm giác nhẹ người khi bản cuối cùng được duyệt. Vẫn là nỗi day dứt khi một bài viết chưa tới.

Vì đã đi qua từng ấy môi trường, tôi đọc câu của tác giả Nguyễn Thị Minh Huyền về trạng thái của người đứng đầu với tâm thế được nhắc nhở nhiều hơn là được đồng tình. Bởi tôi biết rất rõ những ngày mình bước vào phòng họp mà trong lòng còn ngổn ngang. Hôm ấy, cuộc họp thường nặng hơn mức nó đáng phải nặng. Không ai nói ra, nhưng ai cũng biết.

Phó Cục trưởng Nguyễn Thị Minh Huyền.

Còn câu khiến tôi dừng lại lâu nhất là câu về sự im lặng. Một tập thể không còn ý kiến khác chưa chắc đã là tập thể đồng lòng. Người đứng đầu nào cũng có lúc thấy dễ chịu khi mọi việc trôi qua êm thấm. Nhưng nếu sự êm thấm ấy đến từ chỗ không ai muốn nói nữa, thì đó là dấu hiệu đáng lo hơn cả một cuộc tranh luận gay gắt. Tôi cho rằng đây là câu đáng giá nhất của cuốn sách, cũng là câu khó thực hiện nhất.

Với các tác giả, tôi muốn nói một điều giản dị. Viết ra được những chuyện này không dễ. Kể chuyện thành công thì dễ, kể lại lần mình lúng túng, lần mình sai, lần mình phải xin rút lại việc đã trót nhận thì khó hơn nhiều. Các đồng chí đã chọn cách khó. Và chính vì thế, cuốn sách có sức thuyết phục mà một tập tài liệu tuyên truyền không bao giờ có được.

Nói vậy rồi, cũng phải sòng phẳng với cuốn sách ở một điểm. Đây là tập hợp những câu chuyện đẹp. Nó không kể những va chạm nội bộ chưa được giải quyết, những trường hợp cán bộ chưa làm tròn phận sự, những lúc bộ máy vận hành chưa trơn tru. Bản thân nhóm tác giả đã nói rõ trong lời mở đầu rằng cuốn sách không nhằm đưa ra công thức hoàn chỉnh về xây dựng tổ chức.

Vì vậy, đọc nó như một tấm gương soi thì đúng, coi nó là bản tổng kết đầy đủ về văn hóa công vụ thì không. Văn hóa của một tổ chức chỉ thực sự được đo khi tổ chức ấy đối diện với việc khó, người khó và lúc khó. Đó là phần việc mà một cuốn sách kỷ niệm không thể gánh, cũng không nên đòi nó gánh.

Nhưng ngay cả với giới hạn ấy, cách làm này vẫn đáng được nhân rộng. Bởi lâu nay, khi nói về văn hóa công vụ, chúng ta quen với khẩu hiệu treo tường, với bản cam kết ký đầu năm, với những đợt phát động rồi tổng kết. Còn ở đây, hai mươi sáu con người tự nguyện ngồi xuống ghi lại những lát cắt trong hành trình nghề nghiệp của mình, kể cả những đoạn vụng về và những lần thất bại. Đó là một hình thức tự soi, tự sửa mềm mại mà thấm.