Bài toán chuyển giao quyền lực tại doanh nghiệp Việt: Lỗ hổng chiến lược hay cuộc khủng hoảng ngầm?

Thực trạng đáng báo động

Báo cáo “Thành công trong kế nhiệm: Xây dựng đội ngũ kế nhiệm tiềm năng để phát triển bền vững” do Robert Walters - tập đoàn tư vấn tuyển dụng toàn cầu - vừa công bố cho thấy 87% doanh nghiệp tại Việt Nam gặp thách thức trong lập kế hoạch kế nhiệm.

Khảo sát gần 100 doanh nghiệp đầu ngành cho thấy 44% chưa có kế hoạch kế nhiệm, hơn 20% đánh giá chiến lược hiện tại kém hiệu quả. Lực lượng lao động đang già hóa, trong khi thế hệ trẻ ít mặn mà với vai trò lãnh đạo, khiến quá trình chuyển giao thế hệ trở nên khó khăn.

37% doanh nghiệp gặp trở ngại khi chuyển giao kiến thức cho nhân sự trẻ, 22% cho biết thế hệ kế cận không hứng thú với vị trí quản lý, 16% khó tìm người thay thế nhân viên sắp nghỉ hưu, và 18% lo ngại thất thoát kỹ năng quan trọng.

Ông Phạm Tuấn Phúc, Giám đốc Điều hành Robert Walters Vietnam, nhấn mạnh lập kế hoạch kế nhiệm là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh kinh tế thay đổi nhanh. Theo ông, doanh nghiệp cần chủ động tìm kiếm, bồi dưỡng nhân tài tiềm năng thông qua các chương trình phát triển bài bản để củng cố đội ngũ lãnh đạo và đảm bảo phát triển bền vững.

Báo cáo cũng chỉ ra rào cản đến từ văn hóa và cách vận hành nội bộ. 67% doanh nghiệp ưu tiên sự hòa hợp trong tập thể, 45% đặt nặng yếu tố thâm niên khi bổ nhiệm, và 20% thừa nhận yếu tố gia đình vẫn ảnh hưởng đến các quyết định quan trọng.

Về tổ chức, 59% cho biết thiếu nhân sự đủ năng lực kế thừa vị trí cấp cao, 55% nhận xét cơ cấu quá cứng nhắc, 53% thiếu nguồn lực đào tạo và cam kết từ lãnh đạo – khiến chiến lược kế nhiệm khó đạt hiệu quả.

Nguy cơ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh

Một kế hoạch kế nhiệm hiệu quả giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định lãnh đạo, giữ chân nhân tài và tăng khả năng thích ứng với biến động thị trường. Tuy nhiên, theo Robert Walters, việc thiếu chuẩn bị đang khiến nhiều doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ gián đoạn vận hành, tinh thần nhân sự giảm sút và mất niềm tin từ đối tác, khách hàng khi có thay đổi đột ngột ở cấp quản lý.

Thực trạng thiếu hụt lãnh đạo và cơ cấu tổ chức cứng nhắc khiến nhiều công ty chưa sẵn sàng cho việc thay đổi nhân sự cấp cao. Nhiều tập đoàn phải vận hành với hệ thống phân cấp phức tạp, trong khi một số ngành còn bị ràng buộc bởi đặc thù riêng, khiến quá trình chuyển giao càng khó khăn.

Robert Walters cho rằng hoạch định kế nhiệm không chỉ là một quy trình nhân sự mà đã trở thành yêu cầu chiến lược sống còn. Doanh nghiệp chủ động xây dựng đội ngũ lãnh đạo tương lai không chỉ giúp vượt qua khủng hoảng mà còn mở ra cơ hội phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động.

Để vượt qua rào cản này, Robert Walters đề xuất khung sáu bước giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì kế hoạch kế nhiệm hiệu quả.

Thứ nhất là xác định vị trí then chốt gắn với mục tiêu dài hạn. Đây là bước nền tảng, quyết định sự tập trung của toàn bộ kế hoạch, giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực một cách khôn ngoan, tránh đầu tư dàn trải và lãng phí.

Thứ hai là lựa chọn và đánh giá mức độ sẵn sàng của nhân sự tiềm năng, đòi hỏi sự khách quan tuyệt đối, dựa trên dữ liệu về hiệu suất và năng lực thay vì cảm tính thông thường.

Bằng cách xây dựng một đội ngũ nhân tài nội bộ, ban lãnh đạo có được một bản đồ tổng thể về nguồn lực con người, nhìn rõ ai đã sẵn sàng, ai cần bồi dưỡng thêm và đâu là những lỗ hổng kỹ năng cần được lấp đầy.

Thứ ba là xây dựng lộ trình nghề nghiệp cá nhân hóa. Thay vì các chương trình đào tạo đại trà, mỗi ứng viên tiềm năng sẽ được thiết kế một lộ trình riêng biệt, kết hợp giữa đào tạo chuyên môn, luân chuyển công việc và sự kèm cặp từ cấp trên. Đây là sự đầu tư trực tiếp vào tương lai, biến tiềm năng trên giấy tờ thành năng lực thực chiến.

Song song với quá trình đào tạo đó, doanh nghiệp phải đối mặt với một thực tế hiển nhiên: những nhân tài sáng giá nhất cũng là những người dễ bị đối thủ săn đón nhất. Do đó, ở bước thứ tư, việc triển khai một kế hoạch giữ chân phù hợp là bước đi chiến lược mang tính sống còn.

Các chính sách đãi ngộ vượt trội, cơ hội thăng tiến rõ ràng và sự ghi nhận kịp thời không chỉ là phúc lợi, mà là một hàng rào bảo vệ khoản đầu tư quý giá nhất của công ty: con người.

Thứ năm là chuẩn bị phương án tuyển dụng từ bên ngoài. Doanh nghiệp phải thừa nhận rằng không phải lúc nào nhân tài nội bộ cũng là câu trả lời, đặc biệt với những lĩnh vực mới hoặc khi tổ chức cần một luồng gió mới để thay đổi. Việc chủ động xây dựng mạng lưới và sẵn sàng tìm kiếm ứng viên từ thị trường giúp doanh nghiệp không bị động.

Cuối cùng là thường xuyên rà soát và truyền thông rõ ràng chiến lược kế nhiệm để đáp ứng nhu cầu thay đổi của tổ chức. Việc rà soát định kỳ giúp kế hoạch luôn bám sát thực tế.

Đồng thời, việc truyền thông minh bạch về cam kết phát triển con người của công ty sẽ xây dựng một văn hóa tin tưởng, khuyến khích sự nỗ lực và dập tắt những đồn đoán tiêu cực trong nội bộ, biến kế hoạch kế nhiệm thành một phần tự nhiên trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Phương Linh